2017年，我在週刊編集設計版寫了一篇【#啓動台灣設計原力的三金典禮主視覺】，當時我用了非常多心力與精神在寫這篇文章，寫到全身熱血沸騰，堪稱是2017年我寫過的文章中我最滿意的一篇。2018年雖然才剛過1個月多，但卻馬上出現第二次讓我出現這種腦子充血的感覺。這次我為週刊編集寫的主題是【做設計：#細數台日設計50年】。
　
我還算蠻了解 #日本設計史 的發展，「但台灣呢？台灣有設計史這件事嗎？」這個疑問我一直藏在心底，也一直想寫這篇文章，調查許多資料後發現一些有趣的關聯，眾所皆知1964年日本東京舉辦奧運後，當時各種設計建築領域的設計師建築師們群策群力，一起打造了盛大的運動賽事，對日本經濟貢獻良多之餘，也間接造成日本設計在民間的普及。但奧運能如此成功，其實是多虧了1960年東京已先舉辦過一次世界設計大會，有了世界性的活動舉辦經驗，讓東京奧運少走了些冤枉路。
　
當時日本設計正風生水起地劇烈變化，回過頭看台灣，#其實那個時間點也是台灣設計教育奠基的時間點。1964年，千葉大學教授吉岡道隆與日本電通的岡林睦夫受邀來台，為台灣設計教育注入了第一道曙光。他們向台灣教育部提出為台北工專規劃的二專、五專制及其他四年制大學的設計教育課程長期計畫，此舉引發了當時台灣專科學校如明志工專、大同工專等競相成立「工業設計科」課程的瘋狂熱潮，平面設計則由文化大學在1964年從美術系另外開設設計組後，各工專也開始設立廣告設計相關科系。台灣設計教育總算從此奠定基礎，開啟設計師人才培育之路。
　
所以我從日本設計史出發，從日本設計發展的過程對照台灣設計的脈絡，意外地發現很多有趣的時間點。像是我們經常自嘲：「#台灣設計總是落後日本設計50年」的說法，究竟這個數字是大家說笑的概數還是有所本？我也從這次的爬梳中，找到一個可能可以證實這個說法的依據：如果1960年的世界設計大會是日本設計美意識在民間崛起的時間點，那麼台灣在2011年舉辦世界設計大會，就是台灣設計覺醒的起點。
　
#兩者時間正好相隔約50年。
　
我甚至也在這次的整理中，介紹了 #台灣設計博覽會 的發展沿革脈絡，不管是 #世界設計大會、#台北世界設計之都、#台灣設計師週、#高雄設計節 等通通都聊了，也因此發現台創真的是做了蠻多事（各種意味）。雖然說有點老浪賣瓜，但身為台灣設計師、或是做設計的人，我誠懇地希望你們都能閱讀這篇我為週刊編集寫的文字。除了我整理的很辛苦之外（笑），我相信當台灣設計師都能更了解台灣設計發展的過去，我們就越能在未來找到「台灣設計」的定錨座標。
　
#原稿寫了7000多字為了版面硬是刪掉一半之後有機會再來刊出原稿
#越瞭解台灣設計史發展越能找到我們未來的設計方向
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用同理心突破銷售盲點

林文傑：『對我來說，行銷不是類別，是一種生活的態度。因為你總要找個方法，讓對方接受我的想法。不論是用故事包裝、植入廣告、還是名人代言。』

二度退學 從基層幹起

林文傑不是個好學生，甚至把自己變成不是學生。
原先在光武工專（現台北城市科技大學）讀電子的他，因為成績不好而遭退學。後來父母再度把他送入某間私立專科學校，最終仍未果。

遭二度退學的林文傑，帶著只有國中畢業的慘淡成績單初出茅廬。

沒有什麼選擇，他成為保險業務員，鎮日在烈陽下發DM。
外表不特別凶惡，亦不特別出眾，這樣一位默默的年輕人，不斷把遞出的DM收回來，或者在附近的垃圾桶中看見類似的影子。

業績嚴重落後的情況下，一個點子在壓力下破土、發芽。

放大同理心 掌握銷售突破點

林文傑開始拜訪各家雜誌社，不是去談合作，而是回收過期雜誌。

由於他賣的是婦女優生保健相關的保險，於是這個膽大的年輕人帶著雜誌，前往各家婦產診所、醫院。

「等待看診的時間總是令人枯燥...」

「叫號的跑馬燈跳出的數字永遠少好幾號。」

林文傑把握了這樣的心理，將DM夾進雜誌中，發送給坐在診間外的顧客。當月，他順利地創造了自己的買家。

其實，林文傑只做了兩件事情：

一、縮小範圍、定義市場
原先只在隨機路口，對不指定大眾發傳單的他。發現效益低落後，便重新定義自己的目標對象：婦女、可能有些健康狀況、有最低的資本能負擔保費。
即是『分眾行銷』的概念：把消費者定義成不同族群，然後針對這些特定對象來擬定、執行銷售策略。

二、選對時機、順勢而為
『行銷不是逆流向上，而是學習順水推舟。』
林文傑首先注意到候診顧客的相同點：無事可做、處在冷氣房。 身在相對舒適空間的人，較有機會去注意到平時選擇忽略的事物。

譬如：你不會平白無故在40度的大熱天，在人行道上駐足，聽一個業務員說25分鐘的話。但是假設把場景換成有空調的高鐵站，你在等一班還要30分鐘才會來的車，這時候如果有位業務員誠懇地來問候你，或許他就有機會得到你的首肯。
因此，林文傑把握這個關鍵，選對了地點，再來就是包裝自己的產品。

他只是用了很簡單的植入技巧，卻因為在天時、地利、人和都佔了優勢，所以能順利締造成功。

類似案例其實不少見，汽車品牌Volkswagen的主要客群為家庭，然而在土地廣袤的美國，許多父母需要駕車到處奔波，除了車子本身性能的好壞，安全駕駛也非常重要。

為了呼籲『勿超速，遵守交通法規』，並且建立可靠、安心的汽車品牌形象，Volkswagen試圖做了許多廣告，但是成效都不高。

於是Volkswagen回歸到消費者去觀察，究竟父母最在乎的是什麼？

最終發現，不外乎是社會大眾都看重的事：孩子。

透過統整族群的共通點，他們發起了一項特別活動：客製化儀表板。

讓孩子為父母繪製獨一無二的儀表板，讓家長在開車時，能時時想到『家裡還有心愛的人在等著我平安回去』，而不忍超速駕駛。

這項稱為”Reduce Speed Dial”的企劃最終獲得2015年坎城創意節銀獅獎。

而他們也僅是做了分眾行銷，並且順勢而為。
Volkswagen - Reduce Speed Dial - YouTube

深度的思考「為什麼」
林文傑最終成為一名專業的行銷顧問，任職過燦坤、聯合報⋯⋯等的經理，並運用自己的經驗，在各大演講、企業內訓中展露頭角。
而這樣的成就，絕不是靠學歷，他說：『行銷其實不難，就是持續鑽研為什麼』唯有運用同理心，找出根本的問題，適時輔以數據參考，才更有機會找出消費族群內在的需求，並透過行銷方法接近他們，達到期望目標。

林文傑，在鐘點大師為您服務。

類似服務：MAX-全方位思緒整理術 包益民-打造自有品牌

參考：[洞察消費者心態的創意儀表板，讓你不敢踩下油門狂超速| Motive商業洞察](http://www.motive.com.tw/?p=13737)
圖片取自：http://www.creamglobal.com/…/…/17798/37092/reduce-speed-dial

週日在東京賽博辦公室，賽博全體員工都在上班，Steve在開會。我趁機處理一下微信和臉書。

最近我有關製造業損益表的實務操作文章引起一些朋友的關注和討論。許多朋友認為台灣的電子製造業前景不樂觀，應該往品牌和全球市場轉型。我回想過去幾年高科技產業的變革，許多知名品牌公司都消失不見了。從電腦時代到手機時代，知名品牌公司倒下的不勝枚舉。可以說，品牌不是賺錢的保障更不是基業長青的保證。

至於俗稱的電子代工，專業的稱呼應該是電子專業製造服務亦稱ECM（Electronic Contract Manufacturing）或是 EMS（Electronic Manufacturing Services），中文又譯為專業電子代工服務。我特別到維基百科網站上去找到EMS的介紹，讓大家了解一下。

什麼是電子製造服務
　　電子專業製造服務亦稱ECM（Electronic Contract Manufacturing），中文又譯為專業電子代工服務，是一個新興行業，它指為電子產品品牌擁有者提供製造、採購、部分設計以及物流等一系列服務的生產廠商。
　　相對於傳統的OEM或ODM服務僅提供產品設計與代工生產，EMS廠商所提供的是知識與管理的服務，例如物料管理、後勤運輸，甚至提供產品維修服務。
　　其實生產的過程中是涉及很多過程及環節，EMS就是一個全線的服務，包括，產品開發、產品生產，這當然包括產品的採購、產品的品質管理及運輸物流，一般 EMS都包括以上這些。但我們開始時，是未夠能力開始整個過程，因此在開始時，我們主要幫助客人處理加工部分，所以只是主理生產部份，這個部份即是所謂的OEM（Original Equipment Manufacture），後期發展到可以幫一部份客戶主理開發產品及設計產品工作，即是所謂的ODM（Original Design Manufacture）。換言之，ODM比OEM多加了新元素，現時的EMS除了做ODM和OEM所做的事外，更加上物流的部份，甚至有一部分會幫助客戶銷售，這就是一般的EMS。
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知名EMS廠商
* Sanmina-SCI(SCI Systems)
* 捷普科技（Jabil）
* 偉創力（Flextronics）
* Solectron
* Celestica
* 鴻海（Foxconn）
* 緯創（Wistron）

EMS產業起源於上世紀60年代的美國。SCI成立於1961年，Jabil在1966年成立於矽谷，Flextronics於1969年成立於矽谷，Sanmina於1980年成立於矽谷，Celestica在80年代在加拿大是IBM的製造工廠。愛爾蘭的PCH和台灣的EMS大都是90年代才進入這個產業。這些EMS至今都還存活著，而且規模都相當大。

EMS結論一下，它是高科技的產業，起源於美國，而且有幾家發源地是矽谷，好幾位創始人還是斯坦福大學的畢業生。它的管理模式非常複雜，資金需求十分龐大，不是任何人都可以做的。這些已經具備規模的歐美EMS至今都還活著。

值得一提的是偉創力 Flextronics，1969年成立於矽谷，1981年到新加坡設廠，是第一家到亞洲設廠的美國製造公司。在1993年在EMS產業全球排名第22名，到了2001年成為全球最大的EMS。當時的偉創力如日中天，勢不可擋。這個第一名一直保持到2004年，當年營收達到145億美元。

而地處台灣的鴻海，我們簡單回顧一下鴻海的發展歷程：
1974年，郭台銘利用的新台幣10萬元成立「鴻海塑膠企業有限公司」，註冊地址在台北縣土城鄉（1993年6月26日升格為台北縣土城市，2010年12月25日五都改制後改稱新北市土城區）。
鴻海塑膠成立之初員工僅有10人，主要業務為製造黑白電視機的旋鈕。1981年，鴻海塑膠成功開發個人電腦連接器產品，由此轉型生產個人電腦連接器。1982年，鴻海塑膠改名「鴻海精密工業股份有限公司」（英語：Hon Hai Precision Industry Company Ltd）[3]，註冊資本額達到1600萬元。1985年公司成立美國分公司。
1990年代個人電腦及網際網路市場迅速成長，鴻海藉此機會快速發展，至2000年鴻海市值突破新台幣1000億元。
之後郭台銘積極透過擴大服務項目的垂直整合的完整性成長企業規模，在每年增加2000億元以上的高速成長下，2005年鴻海集團總營業額突破新台幣兆元，超越新加坡的偉創力（Flextronic）成為世界上最大的代工廠。爾後持續倍增，2010年底僅鴻海集團單一公司營業額就破美元千億，擠身全球前五十大企業之列。

2003年底，偉創力第一次在上海擧行全球供應商大會，有多達500人參加。我當時是德州儀器亞洲區總裁，當然代表德州儀器參加這個重要客戶的大會。整個早上由日裔美籍的CEO報告當時全球第一名的偉創力的2004年策略。當報告完畢後，是供應商提問時間。有位供應商提問，直接了當的說：偉創力雖然介紹了2004年的主要戰略，但是我們看不出來偉創力要如何跟富士康競爭？我們看不到偉創力有任何勝算。

當時轟堂大笑並且議論紛紛，因為這位同業說出了大家的心聲。富士康在2000年網路泡沫化之後，逐年成長超過30%，勢不可當。已經眼看著就要超越全球第一的偉創力，而偉創力2004年的策略完全了無新意。許多壓寶偉創力的供應商也不得不考慮是否該跳船，全力支持富士康？

面對這個直接且不給面子的問題，偉創力CEO瞠目結舌答不出話來。當時坐在台下的我，雖然代表美國德州儀器公司，理應支持同是美國公司全球第一大EMS的偉創力。但是我的心中卻有一絲身為台灣人的驕傲。會後，我給郭台銘打了一個電話，告訴他這個小插曲。

2005年，鴻海超越偉創力，成為全球第一大的電子專業製造服務商。不僅第一名的位置保持至今，而且與偉創力的差距越來越大。同時帶動台灣其他電子代工製造企業，晉身全球前十大。當品牌公司虧損或滅亡的時候，這些EMS都仍然屹立不搖。