小公司的資源有限，處處捉襟見肘，往往一個人要當多個人使用。組織上也比較簡單，基本上就是一個老闆帶領全公司，每個人都直接報告給老闆。

大企業或是跨國企業，就相對的複雜多了。多種產品線，多個支援功能部門，多個地區或國家總部，二維的矩陣管理還不足以來說清楚複雜的組織，經常需要三維或四維的組織架構，才能夠覆蓋所有的層面。

就以負責銷售的組織做例子，除了負責扛業績的業務部門以外，還需要有硬件維修、軟件支持、產品應用、系統集成，等等的支援功能部門。

然後依照地區來分，就有歐洲、美洲、澳洲和亞洲總部。各大洲之下又分成各個國家和地區的銷售總部。

每個地區總部都會有中央單位，例如人事、財務、法務、行政、政府關係、公關等等的功能型組織來協助公司運作和產品推廣。

再加上多條產品線的銷售組織複製，就形成一個非常龐大的組織架構，就管理上來講，分工合作、協同運作，非常的複雜。

套句中國大陸的常用語，這種矩陣式的組織就叫做「條條塊塊」。政府和跨國大企業一樣，組織都是由條條和塊塊交織而成。中央部委的管轄範圍遍及全國叫做「條條」，而各省市鄉鎮的地方政府就是「塊塊」。

對於大企業來講，各「產品線」的產品行銷遍及全球各地區，這就是「條條」。各大洲、各國、各地區，負責執行銷售，達成業績目標的「地區組織」，就叫做「塊塊」。產品線通常都是「利潤中心」，而銷售組織通常都是「費用中心」。

任何組織，包含政府和企業，資源都是有限的。如何利用有限的資源達到最大的回報？這就是經營團隊最大的挑戰。這就要說到企業經營管理所要學習的第一門課：「市場區隔」（Market Segmentation）。

從銷售業務的角度來看，市場區隔的目的，就是把廣大的潛在市場依照各種不同的變數，來切割劃分，一直到，找到一小塊「勝算最大、勝率最高」的市場區隔。以最小的資源投入，能夠因為最高的勝率而得到最大的回報。

我的臉書朋友當中有許多專家學者，也有許多唸過商學院的，一定學過「市場區隔」，沒有上過課的朋友，也可以去網上搜尋一下。但是課堂上學的和網路上看到的，都太理論導向，在現實工作環境中很難運用。

80年代中期，我在惠普台灣分公司，負責電子測試儀器和電腦系統（產品線/條條）的銷售部門，我的主要市場就是台灣的電子產業（區域/塊塊）。

我這個部門只有三個銷售工程師，而根據「台灣區電工器材工業同業公會」（1994年10月24日更名為「台灣區電機電子工業同業公會，簡稱電電公會或TEEMA」）的會員名錄，遍佈全台灣的電子公司大大小小有四千多家公司。我如何利用有限的三個業務工程師，來覆蓋全台灣的四千家電子業客戶呢？

我首先想到的，就是在惠普培訓當中提到的「市場區隔理論」。因此我翻閱了很多市場行銷管理書籍，談到市場區隔的大都是消費產品，而用來分割市場的變數都是和人口統計資料（Demographics）使用的一樣，不外乎：年齡、性別、收入、工作、地區、教育程度等，對我所負責的產品線和產業，幫助不大。

於是，我就從現有的客戶數據裡面去分析，找出共同點來，做為我切割市場的變數。我發現過去採購過惠普測試儀器和電腦的電子業客戶， 都有以下的共同點：資本額在百萬以上，員工人數在百人以上，營業額在千萬以上，外銷占營收70%以上。

依照這些變數來篩選，仍然有兩千多家公司。我需要更有創意的方法將這2000多家公司縮小到一百家左右，而在這一百家目標客戶𥚃，我的勝算至少要有50%以上，才能夠達到公司所給我的年度營業目標。

幸好，台灣的電子業大部分都是做產品組裝，因此所用的設備都大同小異。工廠裡使用的設備雖然依產品不同而有小變化，基本上都需要幾條PCB裝配線，和最終產品的組裝線。

我和部門同事一起列出了一個資產設備清單，九成以上是從事電子業工廠都必須要採購的。由於這些電子公司大大小小都有，資金有限，許多設備未必能夠一次採購到位，所以對經營者來講，一定有一個採購的優先順序。

接下來我和同事花了兩週的時間，分頭拜訪了50家我們選定的目標客戶，請他們幫忙列出採購的優先順序。

調查結果和我們預料的相去不遠，高精密度的、高效率的生產設備列為優先，其次是物料管理所使用的電腦，其次是精密測試儀器，接著是自動化的設備和投資。

這些調查報告經過整理、統計、分析以後，我們發現一個有趣的現象，有八成以上的客戶在採購了自動插件機和焊錫爐之後，接著會採購物料管理MRP的電腦設備。

於是我們把「採購了自動插件機和銲錫爐與否」列為一個切割市場的變數，並且把近期內會採購這些設備的公司都列為物料管理電腦設備的高可能性客戶。

雖然在大企業服務，但是小部門仍然資源有限，需要懂得怎麼去利用外部資源，這就是我所謂的「借勢」。

於是我親自拜訪了幾家知名的自動插件機和焊錫爐的供應商，和他們達成合作協議，共享一些客戶信息，互相推薦。在有需要的情況下，還可以共同拜訪客戶。

經過一番努力之後，我們的目標客戶就縮小到了200家左右。然後依照採購發生的時間排序，我們就可以很容易的來執行銷售計劃。

總結我的經驗如下：

1）學校裡學的「市場區隔理論」，必須對產業情況有深入的了解，加上創意，才能夠有效的運用，化理論為實際的行動。

2）任何企業、任何部門、任何組織，資源都是有限的，必須要懂得利用數據來定策略，必須借用外部資源（借勢）來「增效」。

3）定策略、建組識、佈人力、置系統。市場區隔就是「定策略」，運用的好，自然可以應用到「建組織」。「條條塊塊」也可以視為是組織架構的兩個分割變數。

在今天互聯網高速發展的時代，有許多過去難以想像的高科技通訊工具，和已經使用超過百年的「條條塊塊」矩陣式組織，顯得格格不入。

在互聯網環境長大的年輕一代，如果有足夠的創新和創意，或許這樣的一個組織架構，會很快的被變革掉了。

[走過KM15年(5/12)]
知識管理推動可以分成策略面、組織面、流程面、內容面、科技面、文化面與創新面等七個構面，以下分為二十九個執行重點。以下分別就各個構面的執行重點，作摘要說明。
(一) 策略面：
1. 訪談與診斷：針對企業最高主管、知識長、KM推動小組，設計各種訪談表，以了解企業推動知識管理的實施策略與期待目標。
2. 知識盤點：透過有系統的問卷設計，利用企業的知識分類與來源管道，盤點出知識文件分類、知識社群需求與專家黃頁名單。
3. 與企業策略接軌：利用策略地圖與平衡計分卡，讓組織的願景、使命與策略目標接軌，進而找出知識管理的行動方案與關鍵績效指標。
4. 推動白皮書：在推動知識管理前，規劃一份推動知識管理短、中、長期的計畫書，具體描述推動組織、推動時程、執行重點與預期目標。
(二) 組織面：
1. 建立專案團隊：由企業高階主管擔任知識長，知識管理推動小組為計畫核心推動成員，搭配由各單位推出的知識代表，共同來推動知識管理。
2. 設定參與對象：除選定適當人選擔任核心推動成員外，計畫正式展開時，可考慮選擇全體同仁共同參與，或是選定先導或示範單為來試行推動。
3. 教育訓練體系：針對高階主管、全體同仁與知識社群版主，分別實施不同課程的教育訓練，加強對知識管理的基礎觀念。
4. 知識工作者認證：為養成同仁自主知識管理的習慣、落實經驗與知識分享、挖掘高知識貢獻群的隱性知識，可推行知識專家、知識大師的認證。
(三) 流程面：
1. 擬定行動方案：利用策略地圖，將知識管理的願景與策略目標展開，設定具體的行動方案。
2. 知識加值活動：透過知識螺旋分析，建立面對面、小組對小組、團體對團體、現場實作型的知識分享活動。
3. 知識行銷活動：對內發行知識電子報、舉辦知識應用發表會或知識社群活動，對外則積極投稿成果專欄或學術文章，都有助知識的行銷。
4. 績效評估指標：知識管理的績效評估指標，可以依資訊科技指標、非資訊科技指標、量化指標與質化指標所形成的評估矩陣來設計。
(四) 內容面：
1. 有價知識庫：建立知識文件的審核標準、審核流程與審核委員會，進行有價值知識的篩選，並定期舉辦知識文件分享與加值活動。
2. 知識社群：建立以知識分享、挖掘隱性知識、激發創造力、加速專案溝通或解決急迫性專案問題的知識社群，成為知識工作者的溝通新管道。
3. 專家黃頁：將組織內部與外部知識專家名單及其相關基本資料與專業經歷建檔，方便同仁依專業查詢專家名單，或依專家名單查詢專業領域。
4. 組織學習中心：建立網路與實體的組織學習中心，落實最佳實務傳承與標竿學習，並讓同儕之間可以互相協助與學習成長。
5. 虛擬工作網絡：建立使用虛擬資源、數位工具的新觀念，打破傳統面對面會議、面對面溝通的習慣，讓遠距協同合作成為工作新環境。
(五) 科技面：
1. 開發廠商評估：資訊系統的開發，究竟是要自行設計或是委外開發？如果是委外開發，則需要設計一套評估標準以選擇適當的合作廠商。
2. 資訊系統規格：知識管理系統可以分成七個層級的架構，而知識入口、文件管理、群組軟體、搜尋引擎等模組，都應訂定開發規格。
3. 基礎建設評估：應先針對公司的資訊基礎建設與網路架構做一通盤性的了解後，再針對公司的軟、硬體設備進行現況分析。
4. 驗收與測試：不論是自行設計或委外開發，系統完工前的測試與驗收方式，以及修正後的結果說明，都是系統開放使用前的重要工作。
(六) 文化面：
1. 知識價值觀：知識型企業應建立符合知識透明、尊重多元價值的新知識價值觀，其中尤以Buckman的「工作道德規範」最值得觀摩與參考。
2. 分享文化：知識型企業應摒除藏私知識便可以擁有權利或競爭力的錯誤觀念，建立鼓勵分享、激勵分享型員工的企業文化。
3. 優勢轉型：找出部門與員工的核心專長與競爭優勢，並與動態的外在趨勢接軌，達成企業利用知識成功轉型的契機。
4. 激勵措施：找出可讓企業知識工作者願意分享、願意付出的誘因，設計實現這些誘因的激勵制度，可活化企業的分享文化。
(七) 創新面：
1. 交會點創新：鼓勵同仁善用交會點創新的三個驅動力─多與其他領域的人交流、學習跨領域的知識、多利用進步迅速的電腦科技。
2. 知識整合運用：知識管理與其他數位化、網路化專案的整合；知識文件、知識社群與專家黃頁的整合；知識管理與工作流程整合。
3. 協同知識分享：知識管理的焦點將會從內部知識的分享轉移到外部知識分享，知識管理的應用範圍將擴大到顧客、供應商及合作夥伴。
4. 知識價值鏈：知識以多元管道匯集，並收斂至單一窗口進入企業，透過知識加值活動運作後，再以發散式的多元價值貢獻度輸出。