在「有我在這」這部作品影片中不難發現一個窗明几淨又有些莊嚴聖潔的白色場景串起了兩個時代的回憶鏈結，那就是位於花蓮縣富里鄉竹田村的東竹教會，隸屬於台灣基督長老教會。

場景的內部其實相較於其他教會雖然小巧精緻，卻充滿了畫面語言，簡單幾個鏡頭提綱挈領下就可以知道為何這個地方成為影像團隊的首選，簡單的幾排坐席讓所有居民在禮拜活動中更為親近，尤其是那多面古老的窗戶在當地舒適氣候下的自然微風讓白色簾幕吹舞著清爽潔淨聖靈充滿的氛圍，讓每個低頭禱告沈思的鏡頭都渾然天成地說著故事。

教會的野外禮拜活動經費雖然為自由奉獻，但是常常協助想參加的居民交通與保險等等餐旅費用，拍攝的場景目前也協助提供門諾基金會做社區失智老人的協助據點。

拍攝當日也獲得了非常多當地居民的友善協助，我們喜歡這個很有人情味的地方，未來也會常常回來走走，要不要找個時間跟我們一起？：）

東竹基督長老教會簡史：

東竹教會原屬東里教會，主後1953年東里和會通過分設本會。當時公路汽車未暢通，騎腳踏車往返需費時一小時多，若遇雨期，常被山洪阻隔，因此經長老蔡龍，執事陳生、陳田、鄭大鶻、金春來等建議分設支會，經長執會及小會同意，即開始籌備興建事宜。
但當時東竹信徒甚少，一時尚難如願完成，後因張雲錦牧師鼓勵，又於1955年1月得信徒甘心奉獻一萬三千餘元，遂購得一律六分餘地之地皮，建築一棟32坪之木造禮拜堂，並於主後1955年3月27日竣工舉行獻堂典禮。
後因東里教會也無牧者，母會轉作富里教會。1992年得玉里教會小會關心，認養為子會，東部中會正式通過。並於主後1992年6月28日設立陳岑滿教師封牧暨就任玉里教會傳道牧師，派駐東竹教會事奉。
1992年9月增建牧師館廚房，1993年成立社區兒童圖書室，1998年重建教會圍牆並整修禮拜堂朽舊木窗為鋁門窗。（資料來源http://www.pct.org.tw/ChurchHistory.aspx?strOrgNo=C01035）

影片：https://youtu.be/Irnpe9h9cmc

今晚行經台北市中山北路五段，發現「芳鄰」再現。（張哲生 攝）

還記得80年代在台灣曾經名噪一時的「芳鄰」連鎖餐廳嗎？芳鄰餐廳創立於1982年， 資本額為新台幣一億兩千萬元， 最早是與日本雲雀（Skylark）集團旗下的日本最大家庭式餐廳「Skylark」技術合作， 以販售牛排等西餐為主， 當時雲雀集團在日本約有2,500家連鎖餐廳，海外分店遍及美、加及泰、韓，該集團在1989年正式入股芳鄰，再引進資金及人才，但是仍由本地經營者管理。

標榜平價外食的芳鄰餐廳，其橘色身軀、桃紅翅膀、黃嘴黃腳的雲雀標誌曾是街頭最醒目的招牌，1988年與1989年是芳鄰的全盛時期，全台共有23家連鎖店，單店的月營業額可達新台幣250萬元，但是在1996年，芳鄰餐廳卻於短時間內陸續關掉了所有的營業據點，結束其短短14年的歷史。

當時芳鄰會突然退出台灣市場，主要是因為人事制度不夠完善，導致員工離職率高，再加上人才培訓的腳步趕不上展店速度所致，而店面租金上漲以及餐廳所訂定的價格無法反映經營成本也是原因。

家庭式連鎖餐廳的定位是介於美式速食店和高級西餐廳之間的餐飲店，講求家庭式的溫馨氣氛、親切的服務，與價位合理化，在美、日相當盛行。而台灣的芳鄰餐廳屬於偏向日式西餐的家庭餐廳，客層很廣，必須準備種類繁多的品項來滿足顧客，而過多的商品種類便會造成管理上的複雜，然而芳鄰除了平價以外，並無其他特色，因此在餐飲市場的激烈競爭下，其經營管理上的漏洞終於逼得芳鄰不得不撤下招牌、退出市場。

當時把資本額賠光之後，日本雲雀集團原打算就這樣退出台灣市場，但考慮到芳鄰品牌仍有一定的影響力，便決定改以 Skylark 的招牌賭一口氣，重整之後再度投入台灣市場！這回日本雲雀集團集資新台幣二億八千萬元，東山再起，並改由日方接管經營。

初期，Skylark 投入大筆資金做市調，發現新一代消費者懂得衡量商品價格與價值間的關係，而且很注重用餐情趣，而那時候台灣市場上好又平價的餐廳不多，於是 Skylark 決定以供應西式料理的主題式餐廳切入市場，其經營策略乃完全獨立於日本 Skylark 之外，和坊間的餐廳更是不同。

首先是商品定價，「替客人創造豐盛的價值感」是 Skylark 的企業經營理念，同業的定價是以成本加上想獲得的利潤，而 Skylark 則是從客人認為合理的價位反推，來思考該價位所能供應的餐點組合。

Skylark 每兩個月更換菜單，經由料理、桌巾、餐具等不同的搭配組合，再加上活動促銷，讓客人維持新鮮感，每次的成本少則50萬元，動輒百萬元，但卻為 Skylark 帶來了更為可觀的收益。

有了芳鄰的前車之鑑，Skylark 在展店上格外地謹慎，一直到1999年才開始有規模地進行展店計畫，而且為了節省成本，初期只找次級商圈裡月租金在新台幣20萬元以下、佔地約80坪的店面，Skylark 打算以價格、料理和服務，吸引顧客多走一點路。 加上 Skylark 採連鎖直營，透過大量進貨以降低食材單價，讓多家分店共同分擔促銷費用的優勢下，而這樣的安排的確讓 Skylark 省下不少成本。

至於連鎖餐飲業的命脈～中央廚房，Skylark 也有一套專業的流程，之前日本雲雀集團曾投資新台幣9,000萬元蓋了一座600坪的中央廚房，打算用來支援全台的芳鄰餐廳，後來才發現策略錯誤，於是這回便決定以耗資新台幣500萬元、佔地百坪的小規模中央廚房取代之，打算日後隨著展店區域擴大，再行增建新的中央廚房。

此外，Skylark 也雇用工讀生以降低人事費，至於如何避免高流動率，同時維持服務人員的素質， 全憑 Skylark 累積多年的經驗，而日本雲雀集團的經營 know-how，提供了 Skylark 在台擴展時的相關資源。於是，在總公司的全力支援下，Skylark 在台灣得以順利發展。

而不打算走加盟連鎖的 Skylark，是採用「社內加盟」的方式發展，Skylark 向來重視人才培訓工作，每個員工加入後，公司會用上三年的時間培訓，累積員工的管理經驗，如此一來，總公司的各項政策在店面營運之後，才能被充分落實。

1996年，Skylark 忠孝復興店開張，並在4年內迅速擴張， 到了2001年，在台北地區共有13家店，5年多來，Skylark 單店每日來客數已從100多人成長到350人，年營業額從第一年4家店的新台幣一億兩千萬元，到2010年成長為新台幣三億兩千萬元，其傲人的成績已成為餐飲界的範例。不過，大部分的消費者並不知道，其實 Skylark 是從芳鄰餐廳逐步轉型而來。

80年代的「芳鄰餐廳」菜單
（謝謝網友 W-Kang Wang 拍攝分享）

還記得80年代在台灣曾經名噪一時的「芳鄰」連鎖餐廳嗎？芳鄰餐廳創立於1982年， 資本額為新台幣一億兩千萬元， 最早是與日本雲雀（Skylark）集團旗下的日本最大家庭式餐廳「Skylark」技術合作， 以販售牛排等西餐為主， 當時雲雀集團在日本約有2,500家連鎖餐廳，海外分店遍及美、加及泰、韓，該集團在1989年正式入股芳鄰，再引進資金及人才，但是仍由本地經營者管理。

標榜平價外食的芳鄰餐廳，其橘色身軀、桃紅翅膀、黃嘴黃腳的雲雀標誌曾是街頭最醒目的招牌，1988年與1989年是芳鄰的全盛時期，全台共有23家連鎖店，單店的月營業額可達新台幣250萬元，但是在1996年，芳鄰餐廳卻於短時間內陸續關掉了所有的營業據點，結束其短短14年的歷史。

當時芳鄰會突然退出台灣市場，主要是因為人事制度不夠完善，導致員工離職率高，再加上人才培訓的腳步趕不上展店速度所致，而店面租金上漲以及餐廳所訂定的價格無法反映經營成本也是原因。

家庭式連鎖餐廳的定位是介於美式速食店和高級西餐廳之間的餐飲店，講求家庭式的溫馨氣氛、親切的服務，與價位合理化，在美、日相當盛行。而台灣的芳鄰餐廳屬於偏向日式西餐的家庭餐廳，客層很廣，必須準備種類繁多的品項來滿足顧客，而過多的商品種類便會造成管理上的複雜，然而芳鄰除了平價以外，並無其他特色，因此在餐飲市場的激烈競爭下，其經營管理上的漏洞終於逼得芳鄰不得不撤下招牌、退出市場。

當時把資本額賠光之後，日本雲雀集團原打算就這樣退出台灣市場，但考慮到芳鄰品牌仍有一定的影響力，便決定改以 Skylark 的招牌賭一口氣，重整之後再度投入台灣市場！這回日本雲雀集團集資新台幣二億八千萬元，東山再起，並改由日方接管經營。

初期，Skylark 投入大筆資金做市調，發現新一代消費者懂得衡量商品價格與價值間的關係，而且很注重用餐情趣，而那時候台灣市場上好又平價的餐廳不多，於是 Skylark 決定以供應西式料理的主題式餐廳切入市場，其經營策略乃完全獨立於日本 Skylark 之外，和坊間的餐廳更是不同。

首先是商品定價，「替客人創造豐盛的價值感」是 Skylark 的企業經營理念，同業的定價是以成本加上想獲得的利潤，而 Skylark 則是從客人認為合理的價位反推，來思考該價位所能供應的餐點組合。

Skylark 每兩個月更換菜單，經由料理、桌巾、餐具等不同的搭配組合，再加上活動促銷，讓客人維持新鮮感，每次的成本少則50萬元，動輒百萬元，但卻為 Skylark 帶來了更為可觀的收益。

有了芳鄰的前車之鑑，Skylark 在展店上格外地謹慎，一直到1999年才開始有規模地進行展店計畫，而且為了節省成本，初期只找次級商圈裡月租金在新台幣20萬元以下、佔地約80坪的店面，Skylark 打算以價格、料理和服務，吸引顧客多走一點路。 加上 Skylark 採連鎖直營，透過大量進貨以降低食材單價，讓多家分店共同分擔促銷費用的優勢下，而這樣的安排的確讓 Skylark 省下不少成本。

至於連鎖餐飲業的命脈～中央廚房，Skylark 也有一套專業的流程，之前日本雲雀集團曾投資新台幣9,000萬元蓋了一座600坪的中央廚房，打算用來支援全台的芳鄰餐廳，後來才發現策略錯誤，於是這回便決定以耗資新台幣500萬元、佔地百坪的小規模中央廚房取代之，打算日後隨著展店區域擴大，再行增建新的中央廚房。

此外，Skylark 也雇用工讀生以降低人事費，至於如何避免高流動率，同時維持服務人員的素質， 全憑 Skylark 累積多年的經驗，而日本雲雀集團的經營 know-how，提供了 Skylark 在台擴展時的相關資源。於是，在總公司的全力支援下，Skylark 在台灣得以順利發展。

而不打算走加盟連鎖的 Skylark，是採用「社內加盟」的方式發展，Skylark 向來重視人才培訓工作，每個員工加入後，公司會用上三年的時間培訓，累積員工的管理經驗，如此一來，總公司的各項政策在店面營運之後，才能被充分落實。

1996年，Skylark 忠孝復興店開張，並在4年內迅速擴張， 到了2001年，在台北地區共有13家店，5年多來，Skylark 單店每日來客數已從100多人成長到350人，年營業額從第一年4家店的新台幣一億兩千萬元，到2010年成長為新台幣三億兩千萬元，其傲人的成績已成為餐飲界的範例。不過，大部分的消費者並不知道，其實 Skylark 是從芳鄰餐廳逐步轉型而來。

今(29)日立法委員林佳龍參加教委會舉辦的「大故宮公聽會」。林佳龍表示，從必要性、可行性，故宮都提不出針對立委的質疑。大故宮計劃就是一個大問題，建了會成為國家的大災難。

林佳龍表示，大故宮計畫預算一變再變，形同兒戲。林佳龍質疑，大故宮計畫規劃建築師劉培森，早在民國87年就幫故宮編列第五期擴建工程，工程規模與目前大故宮計畫幾乎一致，僅文創園區部份有，當時劉培森建築師幫故宮編列經費僅有34億，事隔15年後借屍還魂，經費暴增為10倍高達340億，很明顯的這個大故宮計畫內部隱含太多不合理的狀況。

大故宮計畫從提出到經過立法院審查，經費從320億到220億，自籌款從257億到164億，藝文園區從50億到20億，經費數據立基何在?擴建有沒有必要?原地擴建可不可行?一年來故宮從沒有正視解決回答立院的質疑，從工程面、財務面及後續營運面經不起考驗，立委也評為是空包彈!

林佳龍指出，大故宮計畫根本行政院還沒核定通過 ，故宮已經偷跑 ，先行逐年編列320億預算，並在102年編列1億8千萬元環境改善工程費。對於如此重大的國家計畫，尚未核定，林佳龍認為故宮已經發包1500萬做先前規劃，且先前計畫採購公報顯示 只有一家廠商有興趣，評審委員11位，其中故宮內部非工程建築專業的委員就超過6位，過程啟人疑竇。

林佳龍說，101年九月已經先行將長達10年的大故宮總顧問服務標案發包給台灣世曦公司，原公告發包預算為7.9億，最後以6.3億決標，這個費用是採用總計畫320億去估算，招標書 中故宮與台灣世曦的費用「施工前服務」1.8億總包價法是固定費用，「細部設計審查服務」與「施工中服務」採工程費1.25%百分比法計價及「辦理系統驗證語認證及其他」才採實作方式給付費用。他質疑，這根本就是固定費用，是以320億去估算，未來不管工程規模變為多少 ，故宮給台灣世曦的費用就是固定!

自然災害是各界對大故宮計畫最大的擔憂。劉格非教授進行「極端降雨事件下之災害潛勢分析」成果，在沒有興建大故宮的情況下，故宮院區內不同地點分別有可能產生邊坡滑動、落石、淹水與土石流等的災害。林佳龍指出，劉教授在公聽會上說，「若是」情況不嚴重，「往往」採取工程方式就可以確保安全，「若是」台北市政府與故宮合作，工程上是可以避免「大部分」災害，以上是沒建大故宮時的地區的健康檢查，已有這麼多條件假設，難道劉格非的研究是建了大故宮後地質的保證嗎?

林佳龍也提出，劉格非教授的評估僅考量雨量情形，大自然中的地震問題，劉格非的報告完全沒有提及，試問，當大地震來臨時，故宮所有館舍安全性如何？

林佳龍提出質疑，大故宮計畫編列的隔震費用，遠遠超過一般市價行情，況且大家都知道隔震僅能隔除部份水平地震加速度，但現在的地震不僅有水平地震加速度，往往垂直地震加速度不比水平地震加速度小，甚至還有複合型的扭曲地震加速度，這些都是隔震所無法解決的問題。

林佳龍指出，在故宮南院的選址過程 ，故宮對全國各縣市開出的必要條件 ，就明白告知不准有土石流、山崩、淹水、斷層等條件，現在故宮外雙溪正館這些災害都有 ，故宮明知這些風險是人力無法克服的天災 ，卻不另尋更加地點興建安全的故宮 ?漢寶德教授都在會議中提過，大故宮最好的方案就是到別處去建!

故宮所在的山坡地帶，過去被列為山坡地保護區，20年前新光吳家申請緊鄰故宮作為1050坪的建築開發案，該案件已經送市府進行環境影響評估審查將近20年，迄今台北市政府仍舊以山坡地不准開發不通過環評為理由，不同意其開發。林佳龍在公聽會提出，大故宮將在院區增建8萬500坪面積，為什麼要允許平面體積超過新光建案(1050坪的建築開發案)的80倍、體積更甚超過百倍的「大故宮」擴建?這次的環境影響評估審查要做幾年?為什麼環評還沒過就要編列預算做這個做那個?