♥️2020 你的個人年數

🎊🎉2020年將是最不平凡的一年!
是關於奉獻的一年!

◆在你生活的各方面用心去實現你的價值觀所需要的工作!
◆對人生計劃做出奉獻、承諾、責任並制定這一年的計畫，讓你在所參與的工作中去實現自己的生命目標!
◆這是進步的一年。請跟上!
◆今年已經無法躲藏，你必須將一隻腳放在另一隻腳前面，勇往向前!
◆此號召用語適用於所有人。請準備好並願意接受宇宙向你擴展的邀請!

建立堅實的基礎是2020年的主題，並且為了穩定此框架，可能需要進行更多的導流挖掘工作，以確保此基礎能持續數十年。

在2020年，基本上將有3個強大的天體週期結束，地球的新視野誕生。

2019年(年數3)體現了神聖的三位一體——將你的身體、心靈和靈魂— 3個力量融入你的日常生活。

透過在生命中的三個面向---過去、現在和未來；太陽、月亮和地球；生命、死亡和重生，來找到平衡並擁抱快樂。

在2020年，這神聖的三位一體不僅會被感覺到，而且會通過“4”的振動錨定在物質世界的深處。

✍️2020年的年數是 4 [2 + 0 + 2 + 0 = 4]

宇宙年數提供了全球範圍內的洞察，感受一年四季的振動，而這些能量的視野是全年的畫布。

🌈你的個人命理年數

命理學上的個人年數可讓你深入了解任何年的潛在主題和生活經歷。

每個人的個人年數都涵蓋著1至9 的數字周期，透過潛在的機會、挑戰和先見的洞察，讓你掌握生活中的契機。

閱讀你獨特的個人年數以及我們的全球宇宙年數，可以更深入地了解地球與人類的更大周期，以及它可能對你個人年度的經歷所產生的影響。

計算你的“個人年數”，是依據你的出生月.日，將其相加，然後將當年的數字加在一起即可。如果數字總和為兩位數，再將數字加在一起成為各位數。
例如生日為9月10日，個人的年數為: 0+9+1+0+2+0+2+0 =14 =1+4 =5

計算完個人年數後，請閱讀下面適用的個人數字，以了解有關你生命中當前週期的更多信息，以及如何在2020年善用這些能量。

♦️個人年數 1：

關鍵字：新的起點，重生，新周期

今年代表著新的開始，因為你進入了一個全新的9年成長和進化週期。當你為新的生活週期設定新的目標和願景時，你會感到充滿活力、熱情和動力。

你從上一個週期中獲得了很多智慧，現在你可以選擇在下一個週期將這種智慧付諸實踐。個人數字1 不僅要為這個全新的週期奠定基礎，而且還要採取行動，為接下來的9年中力行播種種子，以便獲得培育的機會。

♦️個人年數 2：

關鍵字：耐心，決定，節奏

個人年數2 是關於關係、聯盟而做出選擇。在經歷了個人一年的熱情之後，你可能會發現個人年數2 令人沮喪，因為從外在看來，它充滿了延遲、障礙和等待！在第一年“播種”之後，它開始生根並打基礎，然後在第二年，“種子”開始生長，枝條變成“2”枝，並開始發芽。你可以開始看到在你的年數第一年裡所選擇的實際表現。

因此，這一年是思考和理解: “讓這9年的植物生長需要什麼”的一年。

你可能需要調整你的視野，結識新朋友以幫助你實現目標，與志同道合的靈魂建立關係網，甚至改變你自己……今年是選擇的一年。

♦️個人年數 3：

關鍵字：歡樂，喜悅，慶祝勝利

俗話說“所有美好的事物都來自於3”。因此在個人年數3中，你將開始看到你生活中的一些“勝利”，就像你在第一年所預想的那樣，然後你在第二年所做的選擇會在第三年開始得到回報。

在個人年數3裡，你會有一種自信的氛圍，這種氛圍會讓你吸引別人，因此這一年的事情可能會落到你的身上——無論是在商業、人際關係還是財務方面。但是，要注意，不要對一切都說“是”，因為你可能以精疲力盡或超量負荷來結束這一年。利用你今年的魅力，分配並騰出時間來遊玩和慶祝勝利……如果可以，你要“儲備”一些能量，因為明年你可能需要它。

♦️個人年數 4：

關鍵字：責任，業力，努力工作

你如何選擇與今年保持一致，將決定你是否會經歷一年的恩典與寬鬆，或者發現個人年數4 是來自於“地獄”！

年數4 是你在個人年數3中兌現所有承諾的時間，通過言行一致來承擔責任。這是一個反省你的模式的機會，這些模式是如何從舊的信念、他人的觀點中塑造出來的，甚至也可能在重播擬過去的生活故事。

這是“成長”的一年，準備打破舊的和所有不起作用的循環，從更高的目標和最高靈魂潛力的地方做出新的決定。這是“捲起袖子”然後開始工作的一年，你對自己在個人第一年裡製定的目標到底有多堅定？

♦️個人年數 5：

關鍵字：自由，旅行，冒險

在向內的自我分析和努力工作之後，個人年數4中，你會發現所有長期努力的事情已經得到回報。而實際上你可能已經發現，揮舞著那根大棒的人就是你！

這是多大的發現! 你實際上可以自由地選擇自己的生活，不受他人的想法、觀點或信仰的束縛。這一年，要把這個新發現的自由放在工作和旅行上，結交新朋友，尋找新的冒險，拋棄常規。

♦️個人年數 6：

關鍵字：戀人，家，家庭，心

在個人年數5表達所有的自由之後，你可能會發現沒有一個地方像家一樣可以全然的釋放。那個家就是心靈所在的地方。

年數6 是讓你所有與心的連結都開花 ─ 致力於現有的關係，或者結束停滯不前的關係，為新的關係打開機會之門。你可能會有興趣與家人和朋友共度更多時間，在今年，寬恕對你來說可能是一個重要的功課。這一年也是訂婚、結婚或組織家庭的好年頭。今年結識的新友誼常常是終生的。你也可能被引導建立你的家庭或業務的核心、一個舒適的住所和服務他人

♦️個人年數 7：

關鍵字：向內，神秘，自我意識，改進

個人年數7 是一個作為“有身體經驗的靈魂”和心理分析者真正自我反省的機會。(這對你意味著什麼?在地球上你是誰？你的生活是否為世界增添了價值？你有什麼不同？)

這一年你將會發現，如何才能成為“煉金術士”並展現你的夢想，這不僅是為了你的最高目的，也是為了所有人的最高利益。今年你可能會被引導到花更多的時間獨自一人，出國旅遊或甚至學習一門新的課程。

♦️個人年數 8：

關鍵字：“ 如其在上，如其在下”(As Above, So Below ) 和 極性

在個人年數8裡，一切似乎都被放大了。因此，你今年所關注的重點是--你將會獲得更多。

在個人年數8裡，你會傾向於擁有一定的“我不知道是什麼”，這種無形的特質讓你對他人充滿了期待和吸引力。無論你是炫耀它或是把頭伸進沙中埋起來，都取決於你！

當你積極地關注今年的財務、事業和財富的豐盛時，預計今年的回報率會輕鬆得多。但當然，如果你陷入了貧乏的意識:“我是不幸的”，那麼你將真實地顯化出那個現實，並記錄下最悲慘的一年。今年你有“點石成金”的可能，如果你選擇相信自己，世界就是你的牡蠣((The world is your oyster 意指「整個世界可以任你遨遊」)。

♦️個人年數9：

關鍵字：完成，服務，週期結束

我個人喜歡年數9，因為這是一個很好的機會，可以反思你在這9年的旅程，回顧你所有的經驗和智慧，並決定你將如何選擇在新的週期中開始下一年。這也是一個偉大的年份，與服務中的其他人分享你的經驗，從你的旅程中奉獻出智慧的珍珠。

對於一些人來說，個人年數9可能會有點刺激，好像“鞋子不適合”，你只想跳到下一個個人年數，因為你覺得與過去的9年週期脫節了，你只想追求新的願望，對生活充滿願景。

呼吸，休息，和療養，今年，享受你所有種植的努力成果，然後從你的果實中取出種子，用這些種子在下一個週期裡開始你的個人年數。

記住，重要的是在這個數字9這一年內把所有零星的事情都安排好；反省並深入你所學到的一切；實踐寬恕，放下那些在你未來不再需要的東西，為隨後的個人年數1 做好準備。

💜個人年數的大師數字:

雖然許多數字命理學家傾向於將個人年份數字減少到一位數，但遇到個人年數為“重要數字”（例如11,22），我會更喜歡同時使用重要數字來做出回應。

重要數字放大了個人年數的能量，創造了“大師”的數字潛力。當能量掌控時，大師數字可能很難與之合作，但是如能掌握得宜，大師數字可以為你的生活帶來非凡的體驗和機會。

❄個人年數 11：

關鍵字：神秘

魅力，富有洞察力，理想主義，直覺，鼓舞人心，有啟發性，智慧，夢想家，先知，精神意識，更喜歡直覺而不是邏輯，善解人意。

陰影：懶惰，嫉妒，自我毀滅，佔有欲，強迫，嫉妒，自負，緊張，喜怒無常

巨大潛力/禮物：教師，作家，治療師，中等，通靈，藝術家，音樂家，哲學家，商業思想領袖，創新者

❄個人年數 22：

關鍵字：大師建造者

有遠見，有創造力，專注，前瞻性思維，量子潛力，魅力，創造性，直覺，實用，精神價值，自我服務。

陰影：控制，工作狂，懶惰，苛刻，自以為是，傲慢，不靈活，尷尬，上癮，過敏

嚴重的巨大潛力/禮物：教師，作家，治療師，媒介，通靈，藝術家，音樂家，哲學家，商業思想領袖，創新者

最高的個人年數只能到22，但我也包含以下的大師數字，以滿足其他人的興趣

❄大師數字 33：

關鍵字：大師/治療師

創造性，快樂，直覺，富有同情心，醫治，愛心，培養，振奮，提高意識，為世界服務。

陰影：完美主義，專橫、自吹自擂、干涉別人、成就過高

更大的潛力/禮物：教師，作家，治療師，媒體，通靈，藝術家，音樂家，哲學家，商業思想領袖，創新者。

❄大師數字 44：

關鍵字：有遠見者的大師 - 煉金術士

創造性，直覺，紀律，控制（情緒和神經），堅韌，橫向思考，問題解決者，治療師，靜止，存在。

陰影：毀滅，自我狂熱與成功/財富/物質，精神病，精神障礙，濫用權力

更大的潛力/禮物：有遠見，發明家，創新者，醫生/治療師，超越神秘/通靈。

#來自寶瓶世紀聖哲曼學院 作者:西蒙‧馬修
翻譯:黎飛翔

【跑步科學的另一優秀著作：推薦教練閱讀】

一年多前Jamie從美國幫我帶回"The Science of Running"這本書(圖左)，我非常喜歡，裡頭的論述很札實，引用許多研究成果來說明他的論點。上個週末在台北教課的空檔，很巧地在誠品發現中文版竟然已經出版了(圖右)，翻閱之下，發現翻譯得很好，用語正確、語句通順，而且也經過王順正教授的審訂。馬上就決定購買。

雖然我已經有了原文書，閱讀原文對我來說也沒有障礙，但能看到中文版的問世還是相當開心。我非常了解翻譯此書的困難，所以看到好的譯本當然要支持。

這本書偏重於訓練理論，比較適合嚴肅跑者與教練閱讀。非常推薦跑步教練一讀，會有許多啟發和收獲，也歡迎大家在這邊提出問題，一起討論書中的內容。

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剛拿到書時，首先閱讀的是我最關心的第22章〈跑步的生物力學〉，在這短短的一章中精要地點出各項跑步技術的重點，作者史蒂芬．麥格尼斯(Steve Magness)在書中完全沒有提到姿勢跑法(Pose Method of Running)，但他對於跑步技術的觀點，竟幾乎與羅曼諾夫博士的觀點一致。第22章摘要如下：

→「長跑跑者與教練似乎不太喜歡談跑法，大部分認為跑者會自己找最好的步態，而一旦找到之後就不該改變。但就像投擲棒球或籃球一樣，跑步也是一種必須學習的技能。」(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁388)

→「認為跑步是天生的動作，不應加以矯正這樣的想法很容易就被推翻。」……很多跑者現在跑步動作有問題是因為後天學習來的結果，作者說：「學習一個動作時，我們常透過眼睛所見及感覺回饋去模仿。由於大多數人不會帶自己的孩子到運動會場觀看世界級跑者比賽，所以我們小時候的跑步典範常常是「慢跑」的鄰居，或跑步姿勢不怎麼樣但較有名氣的運動選手(如棒球選手)。」(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁388)

→與大部分人所想的不同，最初落地時不應以腳跟著地，即使跑得很慢也一樣。我在前面科學的部分有說過，腳跟著地產生的煞車力較大，會減少彈性能儲存，並拉長觸地時間。(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁390)

→腳著地時腳踝要保持自然放鬆，小腿和阿基里斯腱才能妥善利用彈性能。……用前腳掌著地的人，腳跟必須自然下降，才能適當地讓阿基里斯腱和小腿的複合體共同承重。如果腳跟保持離地並一直讓前腳掌觸地(踮腳跑)，阿基里斯腱與小腿的複合體便無法發生牽張反射。(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁390)

→不同於許多人的認知，「別想」特意用前腳掌推蹬而獲得更多推進力。在跑步週期中這時候已經太慢，(推蹬)無法獲得任何向前的推進力。(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁391)

→基本上(腳掌在支撐期)的複雜動作就像彈簧，因為接觸到地面可以儲存能量，離地時可釋放能量。當見的錯誤是不讓腳跟著地(踮腳跑)，這會使阿基里斯腱與小腿的複合體無法完全伸張，因此會喪失反彈的彈性能。(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁391)

→髖伸展(也就是「臀部向前落下」)之後，就開始進入恢復期。當髖部正確地伸展，就會發生牽張縮短機制。最好想成一個彈弓，當你把彈弓往後拉然後放開，彈子會非常快的向前射出。髖部的運作方式幾乎一樣；髖部伸展了之後，就是進入牽張的狀態。使用彈弓時，如果後拉的手不放開，而是往前移一點，貝彈弓的彈繩往前彈的速度會慢很多。同樣的道理也適用於髖部。(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁392)

→另外兩個常見錯誤是在恢復階段末期嘗試抬高膝蓋，以及在恢復期特意將小腿踢向臀部：這兩種作法基本上都像在把彈弓的彈繩往前移，而不是只是放手讓彈繩彈出去。……膝蓋輪流擺動是牽張反所造成的。(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁392)

→腳接觸到地面後，小腿應與地面呈90度垂直，這是理想的力量生成姿勢。若把小腿往外伸會導致步伐過大，產生煞車的效果。另一個常見的錯誤是大家會稍微把小腿往外伸然後在碰到地面前像爪子一樣往回收。這種順勢扒地(paw back)的跑法是想讓腳動得快一點，並產生負加速度；這麼做是不正確的，無法縮短觸地時間或更有效率的產生力量。扒地的動作，反而需要動用更多腿後肌和其他肌肉，因此浪費體力。其實雙腳只要自然的展開，落下至跑者身體下方就好了。(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁393)

→這種扒地動作會流行，一開始是因為想產生向後加速的效果。但這個概念站不住腳，因為腳著地時產生的煞車力一樣；而且順勢扒地的動作其實是誤解了科學資料。教練發現在恢復階段騰空晚期，腿後肌很活躍，因此假設這時候腿後肌是收縮的，會將小腿往回拉。但事實上腿後肌之所以活躍，是因為肌肉-肌腱單元要為著地做準備才會變硬，且要協助小腿展開時的減速。(史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁393)

→落下前腿部肌肉剛性提升的機制出於兩個原因，首先，是為了吸收彈性能，剛硬的肌肉對彈性能的利用效率較高。其次是為了肌肉調適，這是身體準備著地的方式；基本上就像一個內健的避震系統，可降低落地時的肌肉振動。(國峰註：支撐期的腿部愈剛硬，能承擔愈多體重，向前落下的速度才能愈快，這也是跑者肌力訓練的最重要目的) (史蒂芬．麥格尼：《跑步的科學與實務》，頁394)

→擺臂是以肩膀為支點，因此肩膀不應轉動或擺動。前後擺動的動作其實就像鐘擺一樣，但肩膀不可擺動，或雙手不可超越身體中線。手臂往前擺時，角度不要太大，雙手輕鬆握拳。手臂往後擺時，大部分的跑速下，只需要往後超過髖關節即可。當跑步速度加快，手臂往後擺的角度會更大，最後就像短跑時一樣前後擺動。(史蒂芬．麥格尼斯著；田昕旻譯：《跑步的科學與實務》(The Science of Running)，台中市：晨星出版，2016年11月30日出版，頁394)

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作者史蒂夫在過去是一位專業跑者，目前還是德州高中的1英里紀錄保持人（成績4分01秒02），也在越野賽項目中以個人取得NCAA全國賽資格。目前是教練，也是運動科學家。2007年從休士頓大學運動科學系畢業，2010年取得喬治梅森大學運動體適能與健康促進－運動碩士學位。

我也相當佩服這本書的譯者田昕旻先生，護理系畢業。我不認識他，也不確定他是否有在跑步，但這本書譯得非常好。感謝他的努力，造福對跑步科學化有興趣的跑者和教練們。

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博客來網路書店連結：https://goo.gl/6e7vaV

老頑童的退休宣言——前富士康總裁程天縱

2014 年 8月6日原富士康 CEO 程天縱做客「深圳灣夜話」，得到了很多小夥伴的轉發，程老師也在朋友圈里轉發了，並隨著轉發的文章寫了好長一段文字，讓無數小夥伴感動的淚奔！經程老師允許，我將他的這些文字從微信朋友圈轉發到這裡，希望更多的朋友能夠從程老師的身上感受到年輕和力量。同時，我還為這篇文章配上了一副 iPad 手繪主題圖，一並送給程老師，感謝他對年輕人的提攜和幫助！

我的退休宣言 - 程天縱

老頑童？我又多了一個稱號。倒是滿貼切的。

參加了深圳灣夜話活動，我又多了40位年輕小夥伴微信朋友。很是高興。忍不住在這跟朋友們得瑟一下。

回顧我近乎40年的職業生涯，從惠普到德儀，從德儀到富士康，我都秉持一個原則，"天底下何處沒工作，何苦加入原東家的競爭對手和自己一手建立的團隊競爭？"。因此，僅管機會再多再誘人，不加入競爭對手成為我做為一個職業經理人的原則之一。這也意味著，我必須離開原來的產業，進入一個新的產業做為一個新兵。於是從儀器、計算機產業進入芯片半導體產業，再進入製造業。

如今離開富士康兩年了，由於富士康高達四兆台幣的營收，在高科技產業 幾乎包山包海，無所不在。要真正不跟富士康競爭，除了退休之外別無選擇。因此我也訂下了幾個原則自我要求。第一是，在兩年競業限制期間，不做三規的工作(規定的時間規定的地點做規定的事)，這是比退休更嚴格的限制。第二是低調再低調，在兩年之內不接受媒體採訪，不做公開演講。以避免洩露任何業務機密。

退休以後，我開始大量使用微信做為我的社交工具。而且捨棄了PC和筆記本電腦，只用平板和智能手機。沒有了助理沒有了秘書，沒有了IT部門，只有簡單節約的工作和生活方式，一切自理。雖然沒有秘書幫我排行程訂約會，我卻重新享受到了可以自己自由的安排行程的快樂。沒有了專用車和司機，我可以享受搭乘地鐵的自在和在市區熙攘人群中步行的悠閒。

去年開始接觸到創客運動，深深被年輕人的創意和活力所吸引。也開始回到引領高科技浪潮的移動互聯網和智能軟硬件的領域。先進科技的知識、年輕人創意的語言、創造的激情、創業的響往，這些都讓我著迷，徬彿遇見了三、四十年前，年輕的自己。同時我也看到了創業的困境、決策的榜徨、管理的問題、供應鏈和製造層出不窮的意外、用戶的吐槽、心情的鬱悶、何去何從的糾結。這些年輕人需要導師，這些年輕人需要協助。我突然知道了我喜歡做什麼，我想要做什麼，我應該做什麼。

在去年初步和年輕創業的創客接觸中，我犯了幾個錯給了幾個糟糕的建議。我才領悟到我和年輕人之間確實存在的代溝。在不瞭解年輕人的思維和語言、在不瞭解互聯網浪潮衝擊的情況下，我的經驗和經歷對於協助這些年輕人反而成了一種負債，而不是資產。我首先得以年輕人為師，先學習。

於是我放空自己放下身段，打破了兩年之內不公開演講的原則，接受邀請去北京參加了去年11月的移動開發者大會，做了"創新來自長尾，創業源於創客"的演講，開始大量的認識年輕創業家，迅速增加微信朋友。接下來在上海、深圳，借著演講、座談會，年輕朋友快速增加。我從這些小夥伴中挑選了有興趣有緣份的一部分初創企業，展開了挨家挨戶的拜訪。在我60歲以後重啓了我人生下半段的學習之旅。

我要感謝感恩這些年輕的小夥伴們，沒有因為我的年齡而把我排斥在外。對於我問的一些傻乎乎的問題也樂於回答，而且不厭其煩的解釋。他們都是我人生下半段的貴人，引領我進入一個令人目炫神迷的年輕世界。我比我的同齡人幸運，或許因為年齡的衿持，或許因為沒有這些因緣，他們沒有機會體驗到我和年輕小夥伴在一起的這些付出與得到的快樂。

最近很多微信朋友注意到我把微信頭像從煙花換成了我的近照，紛紛來問原因。借著這篇短文統一回答。在今年六月底我離開富士康滿兩年，這也是業界競業禁止的期限。我不在低調，可以真面目和年輕小夥伴們見面了。而且對於想成為我微信朋友的，我一概歡迎，全部加入。相逢自是有緣，讓我們彼此成為人生旅程中的貴人，彼此帶來正面的能量。或許從成為朋友開始就是人生的轉折點。

這段短文標誌著我人生一個階段的結束，另一個更年輕階段的開始。

2014年8月8日於深圳

下文是程天縱於一年前上海新車間的演講內容，程老師在過去的一年中先後拜訪了許多創客團隊，身體力行踐行著自己的信念 「開放、開源、包容、分享」 將創客這一活動發揚光大。

我這一輩子，都在外商大公司服務，沒想到等我去年6月退休以後，居然會對創客運動發生興趣。所以，我想從自己的經驗出發，跟各位談一談創客運動。

我在1979年，加入台灣惠普，在惠普大概19年時間。剛開始是在台灣，1988年，惠普把我調到了香港亞洲區總部：他們叫做「快速發展計劃」。惠普當時在挑選一個能到北京擔任中國惠普總裁的人選。

我那個快速發展計劃是四年，所以兩年在香港，先讓我接觸到國際化的經驗。那兩年，我在香港惠普亞洲區總部，成立了第一個所謂的市場部。

兩年後，我被調到惠普總部，擔任資深副總裁的助手，幫他做五年規劃。我老闆講，如果在一個跨國公司，準備求發展，往上晉升的話，那麼最好你要進入權力核心。「你要知道跨國公司權力核心的運作方法，最好的方法就是到總部去工作。」

同時惠普幫我安排了「白天上班，晚上念MBA」的日程。當時我很奇怪，問我老闆，「在大企業工作，其實不看學歷，都看能力，為什麼要我先去念MBA，然後再派我到北京擔任中國惠普總裁？」這時候他跟我講，如果選擇在美國的跨國公司作為職業生涯，那麼你就應該瞭解企業文化，瞭解文化最好的方式，就是到學校去念書。

經過4年的準備，在1992年1月把我送到北京，擔任中國惠普的總裁。我在北京工作了6年，也生活了6年。到了97年，我覺得中國惠普我已經待了差不多。整個惠普，主要是PC，而我認為，PC已經差不多走到盡頭了，不會有什麼大的突破跟發展。

當時正好美國德州儀器公司找到我，給了我一個更大的舞台，擔任德州儀器亞太區總裁，東至日本，西至印度，都歸我管轄。亞太區裡面還有四個半導體封裝測試工廠，管理工廠給了我新的挑戰和經驗。

在我進入德州儀器之前，我跟德州儀器的董事長和CEO談好條件，對於這輩子一直都在外資公司擔任職業經理人的我，最大的夢想，就是能夠負責一個產品線的盈虧。

當時德州儀器的董事長跟他的執行長答應我了。可是我在德州儀器乾了五年以後，我的老闆跟我講說，我乾得太好了，找不到人可以頂替我。所以我要繼續擔任德州儀器亞洲總裁繼續乾下去。

我就知道我的「產品線盈虧」美夢實現不了。乾了10年以後，到了2007年，我培養的接班人已經準備好了，我在大陸培養了一個接班人（現在德州儀器大中國區總裁謝彬），我的副手也已經準備好接班，所以我就決定離開德州儀器，加入了富士康集團。

富士康集團總裁郭台銘先生，答應給我一個舞台，完成我負責一個完整產品線的夢想。當時，許多朋友與我打賭， 認為以我的外資工作背景來看，在富士康這樣一個以製造為導向的企業，一定乾不了一年。結果出人意料，我在富士康工作了五年。

我在富士康里歷任了多個職位，除了擔任集團副總裁外，還兼任事業群總經理。在這五年里，我經手過連接器、PCB、手機三個事業群。

在墜樓事件之後，郭總裁把我派到FIH（富智康集團）擔任CEO。對一個以職業經理人為目標的人而言，我覺得這已經乾到頂了。我的身體狀況也不容許我再拼搏下去。因為在富士康是加速折舊，工作日以繼夜，非常辛苦。
我就毅然決然地選擇了退休。當時媒體有各種的報道和猜測為什麼我突然退休。對於這些揣測我不想多做解釋，於是我自己定下一個原則，在我退休的前兩年我不接受採訪，也不公開演講。

各位看到我的經歷，我在參加大的企業總共服務了快35年。這一輩子都在做職業經理人，自己沒有創過業。雖然在企業內曾經創過業：在中國惠普，成立了七家合資公司，兩家獨資公司；在德州儀器，在大陸成立了三家企業。

所以總結這三十五年的職業經理人經驗：第一，我都在大跨國公司工作。第二，我沒有真正自己創過業，我就是一個職業經理人；雖然在中國惠普，成立了七家合資公司，兩家獨資公司；在德州儀器，在大陸成立了三家企業，但那都是企業內部創業。第三，在這三家企業工作，接觸電子測試儀器、醫療儀器、化學分析儀器、計算機、小型機、PC、打印機，也接觸半導體，還經歷過零件、零組件一直到整機，手機。

關心我的朋友們都認為我退休的太早。我也在休息了大概半年多以後，開始在思考接下來要做什麼。我發現這個創客運動方興未艾，在中國剛剛開始。我也認識了像李大維、潘昊、葉琛這些很優秀的年輕人。我想到，我要幫助他們。所以，我開始對創客運動產生了興趣。經過他們的鼓勵，我打破了我第一個原則：也就是說，離開富士康兩年之內不公開演講。

半世紀的產業變革，暴露哪些問題？

但為什麼一個在大公司工作三十五年的職業經理人，會對創客發生興趣，然後願意參與這個運動呢？在退休後，我就開始回想，這輩子經歷了半世紀的產業變革，我想了很多。

在50年代的家電產業是最火爆的。我記得小時候，台灣大多數家庭都買不起電視，看到隔壁有電視，每天晚上幾個小孩圍在鄰居窗外看電視。1950年發明瞭電晶體和半導體，60年代開始進入電子時代，到了70年代進入IT時代。1975年個人計算機推出來，PC及筆記本計算機紅紅火火的。

到了80、90年代，由於手機的普及讓全球步入ICT時代。緊接著網絡時代降臨，互聯網、移動互聯網為許多年輕創業家創造了前所未有的機遇。進入雲端時代， 最紅火的終端就是智能手機。經過這些產業的變革，很多產業並不是消失了，它還存在，到今天你還買電視和電子產品。只不過引領科技潮流的產業發生了變化。這 些變化不僅影響了企業，更大的影響了國家競爭力。

我曾跟著郭台銘總裁一起到日本夏普。富士康曾經考慮投資夏普。從產業角度看，日本曾經是全世界，包括美國在內，都非常尊敬的一個國家。他們的質量管理，他們電子產品的成功使許多美國企業徹底的改變了產品、管理思維，轉而向日本學習。

但去年我到日本的時候，索尼、東芝、松下、夏普等日本大企業全都面臨每年幾千億日幣的虧損。到底日本出了什麼問題？虧損的原因有很多，跟他的股權結構，跟他經營理念都有關係。但所有的失敗都源自於高度的成功。
日本的家電產品，日本的電子產品非常的成功。當有一個產業非常成功的時候，這個產業就吸收了大量的資源，包括資金和人才。成功讓人滿足於現狀，所以導致日本的產業停滯不前。

日本的PC和筆記本電腦只能在日本市場銷售，跨不進IT時代，也跨不進ICT，日本的智能手機市場仍未徹底打開。日本停頓在了所謂的家電跟電子時代。停留在成熟產業，不跟上主流科技的浪潮，不僅僅影響到一個企業的存亡，也影響到一個國家高科技發展的成敗。

台灣最近也出了很多事。台灣曾是亞洲四小龍之一，最近有台灣媒體報道，大學畢業生月薪只有22000台幣。22000台幣的月薪，與16年前台灣的大學畢業生的薪水持平。對此，很多人將其歸結於政府的無能，不懂經濟和產業。

而我認為主要原因是，台灣成為亞洲四小龍，成功來自於IT產業。當時很多人講IT就是印度與台灣，因為印度的軟件代工和台灣的硬件代工非常強。台灣和印度都由於在IT太成功，所以就種下失敗的誘因，沒有辦法跨過IT的檻，繼續往前走。最近，宏達電的智能手機市佔率出現了問題，最近宏碁的董事長也宣佈下台，第三季虧損130億台幣。這些都是企業停滯於IT時代造成的。

歐洲幾個國家，以芬蘭為代表，瑞典、德國、法國等國家，他們的高科技產業走到ICT以後走不下去了。諾基亞被微軟收購，愛立信跟索尼合資也拆伙了。

我退休後，一直在反復地思考，這些大企業太成功了以後，對國家是幸還是不幸，對國家的經濟產業的發展，是幸還是不幸？在中國大陸，現在很多新的年輕人都投身到互聯網。我們在互聯網，有了百度，有了阿里巴巴，有了騰訊，都非常成功，中國的資金與人才，全部投到互聯網裡面去了。

那麼如果說歷史會重演，中國在互聯網這麼成功，會不會重蹈日本、中國台灣等的覆轍。所以我在想，究竟我們的下一波是什麼？

第三次工業革命：原子與比特的結合

我最近看到一些報道，說到2020年的時候，會有三百億件新的東西上網。那這些東西是什麼，就是物。這個代表一個很大的商機，所以我認為下一波是物聯網，而且創客運動是一個推動物聯網最重要的一個運動。

回到《創客》這本書所講的三次工業革命。這本書將第三次工業革命定義為「從2005年開始」，為什麼？因為2005年開始出現了創客運動，創客運動將原子和比特結合了。

在這半世紀的高科技產業變革歷史中，1950年發明瞭晶體管和IC，為什麼我們不說是1950年開始第三次工業革命？1975年 PC誕生了，為什麼我們不說1975年開始第三次工業革命？或者我們為什麼不說從互聯網誕生開始第三次工業革命？

我認為半導體及PC都創造了新的產業，但是沒有顛覆其他的傳統產業。互聯網非常的重要也確實顛覆了一些傳統產業。但是互聯網本身還不是第三次工業革命，因為互聯網的應用大部分在第三產業，也就是服務業。真正人類生產力的大躍進，一定要發生在農業和工業。沒有第一產業、第二產業就沒有第三產業。假如說農業、工業滅亡了，何來第三產業？第三產業服務誰？
當你的數字技術沒有辦法滲透到農業跟工業的時候，我認為就稱不上是第三次工業革命。

在全球的創客浪潮里，我們中國已經走在了後面。2005年從美國誕生創客運動開始，歐美日都有飛快的發展。美國總統奧巴馬在2012年宣佈，將以四年的期間，在美國1000個中學里建立創客空間，將創客培養往前推。反觀中國大陸，還是一片荒蕪，一直到2010年左右我們才有上海新車間的誕生。接著陸陸續續有一些創客空間誕生，到現在為止整個中國大陸才只有18個創客空間，而且都不具規模，以俱樂部形式存在。

我個人認為創客的定義是：第一，創客一定要想辦法，擔負起推動第三次工業革命的責任，要有比特和原子的結合，也可以說是軟硬件結合，或者是硬件智能化和網絡化。第二，一定要滲透到各種傳統的工業，而不僅限於電子、IT或第三產業。這對於中國將未來長遠的科技發展有莫大的推動力，希望在互聯網的成功不會變成將來我們失敗的原因。

將來下一波產品是什麼？我認為將會是軟硬結合，網絡無所不在。過去很多企業失敗最大的原因就是成功變大之後，都產生了一種抓大放小的心態，只重視大量的熱門暢銷產品，包括國家政策也一樣，輔助大的企業，因為大的企業帶動 GDP，但是忽略了很多的小微企業。

為什麼企業滅亡是不可避免的宿命？

接下來我跟大家談一談安德森的另外一本書《長尾理論》。書中講任何產業、任何產品一定有暢銷產品、熱門產品，根據二八定律（又名80/20定律），20%的熱門產品佔有80%的市場，這些產品叫做短頭產品。短頭之後就是利基產品，也許80%的利基產品只佔20%的市場份額。

這本書里主要是提到了互聯網對這個長尾產品的影響，互聯網增加了很多長尾產品和密集產品的銷售機會。所以我根據這個長尾理論，也認為企業其實也是一樣的。你在任何一個產業，你可以把這個產業裡面的企業由大到小，根據它的營業額把它排下來，那麼一定有很多營業額很高，我們把它叫做短頭企業，因為它是在短短的頭那邊；那麼也有很多企業是長尾的企業，他營業額很小，但是他還是佔有一定的市場份額，那這個跟我們的貨品是有異曲同工的效果。

為什麼我認為，創新來自長尾，而不來自短頭的大企業？

長尾很好的解釋了企業的生命週期。因為當你進入了這個產業以後，通常短頭的，一定是從長尾那邊開始的，然後他產品成功造成了他的茁壯，可是當他變成大的短頭企業以後，他就進入生老病死的循環，擺脫不了這個宿命。
其實企業跟人一樣，有生老病死。從古至今我沒有看到哪一家企業永遠活著。今天的惠普已經不是我服務的惠普了，惠普也在分裂，分裂出很多小企業。

我加入惠普的時候，IT剛剛開始。那時候有很多計算機公司，你們在座的年輕人可能都沒有聽過，你們聽過王安嗎？那時候有人跟我說王安電腦會倒閉的話，打死我都不信。我最早接觸了一本書，叫做《追求卓越》，在八零年代非常暢銷。我們今天把書里做例子的公司拿出來一看，90%不見了。
當一個公司太成功的時候，他反而加速進入生老病死的時期。生老病死是企業必經的過程，越成功越大，越大則老的越快，老的快一定會生病，一定會死。

有一本書，金.柯林斯寫的，《大企業如何滅亡》。他裡面講偉大企業衰退的五部曲：第一步一定是成功導致極度的自滿；第二階段就是毫無限制地任意擴張；第三個階段開始對風險危機視若無睹；進入第四階段發覺生病了，病急亂投醫；到最後第五階段不是投降就是滅亡。

書里寫瞭解決辦法，當進入第三階段後，對風險、危機視若無睹的時候，你要正視殘酷的問題，不要逃避。第四階段要優先考慮恢復獲利能力，但是這些辦法只能救急不能治本，因為企業終歸要滅亡。企業老了以後就帶著成功原罪而生病，生病以後免不了死亡，這就是宿命。

這些大的企業為什麼會滅亡？我覺得有很多原因，也有很多文章在探討，說公司變大以後變保守，變得很官僚，為了保護品牌反而不敢隨意嘗試最新的科技，不敢隨便用一個新的科技下去賭一賭。

幾年前，我跟到諾基亞總部，跟他們的CEO見面。我當時就說，你們小心，中國的山寨會把你們打垮。那時候他們還哈哈大笑。我那時候也跟他們講，我說台灣有一家公司，叫做聯發科，將來有一天會把你乾掉。他們還不相信。結果你看，諾基亞現在被微軟買掉了，摩托羅拉被谷歌給買掉了。
我覺得這些原因都對，但我今天要講就是，創新來自長尾，創新不來自這些公司。

其實我在惠普的時候，碰到過HTC上班的，他說他在HTC十年，所參與研究開發的產品項目，沒有一個上市，沒有一個變產品。大公司你看養多少人，做了多少項目，結果他在那邊十年，居然沒有一個項目變成產品。大公司沒辦法創新。

我坦白講一句，惠普我工作了快二十年，從發明瞭噴墨打印機跟激光打印機以後沒有創新。索尼各位知道，日本最大的牌子，索尼最有名的產品，最暢銷的一個產品叫Walkman，從Walkman以後我也沒看到什麼創新的產品了。

產品創新一定是從目標客戶開始。目標客戶可大可小。大的企業，挑的目標客戶很大，因為大企業要成長，所以不能離開大眾市場。要知道大眾市場其實是由很 多小眾或細分市場構成的。這群人必須有相同的需求，或是有共同的問題，或是他們喜歡同樣的體驗。

從目標客戶的需求、問題或體驗當中，產生了創意，接著創造、製造、營銷。創新其實跟技術沒有絕對的關係。我剛剛舉的這些例子，其實都無關技術，其實Walkman沒有什麼技術，它就是一個移動錄音機。你在運動的時候，在戶外的時候可以聽音樂。噴墨打印機、激光打印機其實也沒有很高深的技術。

Walkman之所以成功，是因為索尼發現了一個沒有被滿足的用戶需求。一般人聽音樂不是只在家聽音樂，出去玩出去運動的時候也希望聽音樂。
再談談惠普的激光和噴墨打印機。有一天惠普的一個銷售員到了銀行，銀行的文員就坐在古老的點擊式打印機旁邊，於是文員向這位惠普銷售員抱怨說，你們的打印機吵死了，就不能發明一個沒有聲音的打印機嗎？惠普的銷售人員把這個信息帶了回去，於是就發明瞭噴墨和激光打印機。

一個產品要成功，首先你要瞭解客戶的需求是什麼，而且是沒有被滿足的需求；客戶的問題是什麼，而且是沒有被解決的問題；他們強調的體驗是什麼，沒有被滿足的體驗是什麼。當你選擇了目標客戶，找到了問題、需求、跟體驗之後，你很容易就可以產生創意。

我在美國去了一個創客空間，垃圾筒上貼了一個紙條，說請把你的創意丟進這裡面。因為沒有創造出來的創意是「垃圾」。 創意是還沒有實體產品，創造則是做出了第一個原型產品。從創造再過來，你能夠滿足目標客戶需求，你就必須想辦法進入製造。製造出來以後，你就要營銷。

這個過程，從創意到創造，是從0到1的過程；從創造到製造到營銷，就從1做到無限大。從製造到營銷就產生了企業。市場研究、研發、製造、銷售就是一個企業的四大功能部門。

為什麼大企業沒有辦法創新？因為大企業承受著來自股東更大的壓力，每年必須有高速的增長，因為基數大，即使5%、10%的増長，也是不得了的數字。所以大企業只能關注在大眾市場，但是大眾市場是很多小眾市場、細分市場組成的。產品有許多屬性，但是在一個很大的市場中，你要找它的小眾市場重疊的屬性，才能找到共同的需求。由越多的小眾市場構成的大眾市場，重疊的部分就越小。越大的市場你能夠找到共同的部分就越小。當你能找到的共同的需求越小的時候，你創新的機會就越少。

同時，大企業碰到的都是強力的競爭對手，創新的機會更加渺茫。但是長尾要創新，創客要創業，不要挑選大企業的主力戰場去打拼，要挑小眾、分眾市場做為創新的戰場。

因為大企業只能滿足小眾市場、分眾市場5%到10%的共同需求。而這些需求通常就是基本產品規格及功能。君不見如今智能手機的競爭都只能比屏幕大小，CPU雙核、四核或八核等等硬件規格？這些能否稱為創新呢？

創新來自長尾，大企業無法創新，造成了大企業生老病死的宿命，一定會滅亡。江山代有才人出，未來就看年輕的創客了！

創業源於創客

假如一個創客不能夠達到創新，形成一個產業，只把它當成一個愛好，停留在創意或者創造的階段，這也未嘗不可。自己做出一個東西來滿足自己的成就感也行。但是你就肩負不起推動第三次工業革命的責任。

做為一個創客，夢想創造出來東西，滿足目標市場的相同需求，解決了共同的問題，增加了新的體驗，你就必須創業。

創業一定要有四個要素。第一是資源，最大的資源是錢。第二你要有技術。第三，結合資源、技術和由市場回饋來的創意而產生產品，第四就是目標市場。這就是創業的四個要素。

今天的創客要從事創業，比互聯網時代之前要容易得多。因為整個創客創業的生態系統已經趨近完善。

在資源方面，最重要的是錢。過去有風投。企業等到病的時候，通常私募基金就會進來，操刀切割，或者工業銀行進來，幫助你活下去，但是會拿走經營權。

但是往創業端看，會有種子基金、天使基金。再往前走，由於創客運動，眾籌基金以網站的形式出現，讓創客能夠測試創意。在沒有產品之前，創客就能夠得到很多的訂單，來測試市場的接受度，並且得到消費者的直接注資。
成功後，比如美國的Y Combinator，深圳的HAXLR8R，他們跟以前的風投又有所不同。他們協助你改善產品，重新設計，使其比較容易製造，他們會幫你找到供應鏈。

在技術方面，有開源軟件、開源硬件Arduino、3D Printer等設備。這些設備可以擺在你家的桌面上，在家裡就可以做。所需要的創業資金，也比互聯網出現之前創業低很多。

在創意方面，2005年，美國誕生了第一個創客空間。它像俱樂部一樣，很多有創意的人到這裡來尋找夥伴，尋求靈感。如果說你要成立一個團隊來創業的話，你當然需要四種角色：軟件人才；硬件人才；設計人才；銷售人才。這時候創客空間就扮演了一個很好的腦力激蕩的地方。

我在這裡向各位推薦一本書，《Medici Effect》。Medici是一個家族的名字，歐洲經過黑暗時代，黑死病蔓延以後，極需要復興。這時候有一個Medici家族，有點像中國古代的孟嘗君，把最好的數學專家、美術專家、音樂家、手工藝家等等全部集合到他的家裡，這就是最早的創客空間。這本書強調創新來自跨業的結合，這也呼應到我剛剛講的移動互聯網和比特，一定要滲透到每一個原子空間，包括傳統的農業、工業，第一產業、第二產業里。這種跨業的激蕩能夠產生很多創新的想法。

全世界至今已經有一千多個創客空間，中國大陸到現在為止只有18家。在創客空間之後，就出現了Techspace、Techshop，這種開放的製造空間也是以俱樂部的形式出現，裡面有各種設備。你有一個產品創意後，拿自己的材料去那裡，就可以做出來。

有了創意和創造之後，開始進入製造階段。過去，創客碰到最大的問題就是製造。我只要做100個產品，或1000個產品，拿到代工廠，比如富士康。富士康一定會說「你回去吧」。

服務創客，必須要有能夠接受少量多樣訂單的服務業存在，我把它叫做服務業而不是製造業，是因為所需的量很少。

現在深圳有Seeed Studio，它是五年前成立的，專門為創客做小批量生產的公司。這是在中國非常成功的典型。國外還有Sparkfun、EdaFruit等等。
創客產品雖然剛開始量很少，但他們是未來的希望。現在量大的產品，哪一個不是從小批量開始的？大企業都抓大放小不協助小公司，這些小公司將來變大了也不會協助你。

我這一次去美國，參觀了很多地方，有產品推廣的公司，專門針對服務創客的產品公司，有專門進行網絡銷售的公司，也有專門處理創客小量後台訂單的企業。整個生態系統已經存在了。

一個多月前，我去硅谷，拜訪了兩家公司。兩家公司在一起共享著一些資源。典型的創客創業，一開始都是創客，進而創造，進而製造，現在都是非常成功的企業。

第一家叫做Double Robotics，CEO是Marc DeVidts，大學輟學，跑到一家軟件公司工作了一年多。他發覺自己真的很喜歡硬件，而且只有軟件沒有硬件，軟件也發揮不出功能。

所以他後來到邁阿密的一家醫療儀器公司上班，業餘時間自己當創客。做了一年多的創客後，最終決定創業。

他創業做的產品是 Double Robotics。上面是一個iPad，下面是一個兩輪的可以自動平衡的自走器，可以使用iPad跟你在硅谷的分身機器人透過 WiFi互聯，使用 Face Time進行操控，使得這個硅谷機器人，作為你的一個分身巡視工廠或出席會議。一台設備的定價為2500美元，而這公司才成立一年半，已經出貨1000台，還有接近1000台的訂單在手上。公司目前只有15個人，組裝線就在公司里。

另外一家公司，與 Double Robotics 共享很多的工具機和設備。這家公司叫做Boosted Boards。創始人Sanjay博士，剛開始與其他兩人組成創客團隊。他在拿到博士學位後，立刻創業。至今成立企業一年零四個月。他把陸地滑輪滑板下面加上電池、馬達，加上一些控制的電路板，加上去的東西大概有3公斤重，讓你可以用智能手機控制滑板，可以作為交通工具，而且可以上15度的坡，你可以把它擺在汽車的車廂里。停車離公司太遠的時候，你可以踩著滑板上班。它的定價是2000美元，已經接到5500台訂單，而且沒有做任何廣告，只通過自己的網站銷售。

創客一定要創業，創新一定來自長尾，你們不要怕大企業，我這一輩子30幾年都在大企業服務，大企業沒辦法創新，大企業一定會滅亡，逃不出這個宿命。未來就靠創客。希望更多的人加入創客的行業。

如果創客今天只是為了興趣，那我幫不上忙。如果今天的創客，將來想要創業，那麼我幫得上忙。

問：大公司收購一些小的剛創業成功的長尾企業，對大公司而言，是把一些好的創意吸引到大公司里，但這對小公司是好還是壞呢？你想，他本來是一個創業者，忽然跑到大公司去做辦公桌了。

答：所謂收購，對小公司非常好。但是我看過所有大公司，包括惠普、德州儀器這些，他們每次收購小公司，收購進來以後，就把它消化吸收，然後就沒有了。像德州儀器，收購了一家在新加坡做半導體芯片的，收購進來不到兩年，就把它關掉了。我看到過太多大公司的收購，幾乎就千篇一律，收購完，消化吸收，把它消滅掉了。我還沒看到幾個成功的例子。

對小公司是好事。因為小公司創業被收購，雖然會有一些條款綁著，但只要服務一年兩年，這個賣掉公司的人就可以繼續創客了，又創立另外一個公司。美國很多這種創業家，都創過很多公司。

我認為收購對小公司是好事，是一個回報的機會。但對於大公司，我剛才講了，大公司死定了，再買還是會死。

問：我目前做軟件，同時也是一名創客。現在擔心產品還沒上線，別人已經瘋狂抄襲了。這個問題該怎麼解決？尤其創客在還沒有出產品之前，如何保護自己的產品？

答：我給你兩個建議。第一，我覺得光軟件，門檻一定是低的。所以一定要想辦法軟硬結合。

第二，很多軟件公司，出來都是找那種大眾市場，跟所有列強去競爭。所以我剛才講，創客最好是在長尾找到一個小眾市場，真正瞭解這些小眾市場他們的需求。小眾一般來講，不吸引人注意，大公司不會去小眾市場跟你打。
問：我覺得台灣的硬件產業走在大陸前面，而且台灣出了一個HTC。你怎麼看他們的品牌？

答：HTC你要我來點評，我認為王雪紅走的方向完全不對。HTC去找鋼鐵人的主角打廣告，你看在美國，它的市場佔有率反而下降到6.7。
我認為HTC的問題是這家公司長得太快，而管理很糟糕。因為我有接觸過HTC，他的HTC one叫好，可是賣不出去。因為他設計好以後，他的振動老愛出問題，供應鏈也沒管理好。

HTC在HTC One中使用意法法導體麥克風組件，是由諾基亞發明的，製造出來僅供諾基亞獨家使用。所以諾基亞知道以後，就去告供應鏈，後者不敢出貨給他。所以供應鏈管理，我認為有問題。

HTC內部的管理也有問題。因為HTC長得太快，急著全球化，就從索尼挖了一幫老外，大概六七十個人。所以這個HTC內部就產生國際派跟本土派的鬥爭。最近最後一個老外也被鬥掉了，都走了，那六七十個全部不見了。本土派又有幾個山頭在鬥爭。

所以他的問題，我不認為是什麼營銷做不好，什麼沒打品牌。

我在我另外一堂課，叫「企業致勝」裡面有講，企業要能夠成功，能夠有序經營，要做好三件事。而且這三件事同時要做好：第一，策略；第二，管理；第三，價值觀跟企業文化。

那麼越小的公司呢，你的策略越重要。因為小公司人少，管理跟企業文化價值觀相對比較不重要。但當公司變得很大的時候，後兩者相對就變得很重要了。所以這三件事情，假如你只做好兩件，一件沒做好，你的公司都有可能滅亡。

問：創業時，對企業經營宗旨與利益分成的考慮？

答：我在1985年的時候幫富士康辦了一次策略研討會，我那時候是郭台銘的顧問，我來帶領他們自己討論。他那時候，帶著四五十個公司的高管，關在一個酒店三天。我帶著他們討論經營宗旨。

經營宗旨很簡單。你成立一個企業，你要有一個經營宗旨。你只要回答四個問題。第一，我的客戶是誰，你要選擇你的客戶；第二，我的產品是什麼；第三，我的增值活動是什麼，我是不是只做製造，還是只做銷售，還是只做研發，還是只做平台，還是只做方案，最主要的增值活動是什麼；最後，我對產業的貢獻是什麼。

經營宗旨很重要。因為你要用這個經營宗旨，跟你的五種人去溝通，就是利益關係人。你的公司成敗誰關心，哪幾種人關心。

第一個股東。第二個員工。第三個客戶。你的客戶買你的東西，結果你跑了他不是很慘。第四個供應商，你的供應商，你長大，他跟著你長。第五個，當地的政府，要靠稅收。

所以你要讓這五個人瞭解，你這個公司到底是做什麼的。所以你要有個經營宗旨。經營宗旨一旦定了以後，你的所有企業活動，就跟這個經營宗旨有關係。

問：中國山寨成風，我們也知道，一些硬件出來就是見光死，不知道您在這方面有沒有對我們這些硬件創客們有一些建議，對於我們如何去做市場，如何去更好地保護我們的創意和產品？

答：這個話題，談起來會很長，我只能跟你講一個。你要有兩個心態。第一，你要做，就做第一個。通常第一個會賺到錢。市場機會，就好像一個斷頭台的刀。你可以想象，機會就是把那個刀一拉起來，眼明手快地看到後面很多金銀珠寶，伸手抓一把。然後幾十隻手跟著伸進去，刀一掉下來，全部斷了。所以第一個，一定會吃到，後面很多跟著晚進去的，風險就很大了。所以很多模仿進去的，不見得會賺到錢。

第二，我常在講，西湖那麼大，你只要一桶水。你看到成千上萬人在那邊拿桶舀水，你管他？你舀一桶走就是了。不要怕大家，越有山寨，表示那個湖越大。所以等到你賺了第一桶金、第二桶金以後，你再去擔心公司被模仿。光擔心，是不賺錢的。年輕人創業，最怕是賠錢，因為你沒有很多錢可以賠。所以你一定要創新，一定要想辦法做第一個，但不要怕被模仿，因為那個市場太大了，山寨表示這個市場非常大，你要關心得是賺不賺到錢。
問：您的工作經歷是三十五年工作年限。我不太理解這個時間是不是有點長，或者說您覺得您當時沒有創業，缺少一些什麼樣的條件？因為我覺得，運營管理一個公司，工作經驗在一系列都已經研究透了以後，就可以創業。你在惠普十幾年，之後又九年德州儀器，五年富士康等。

答：這個是一個蠻難的問題，我這個說法不應該對你們年輕人講。因為有的時候，蓋棺不見得能夠論定。你在某個階段的成功，過幾年一看，可能是失敗的。怎麼說呢？因為我在跨國公司太成功了，所以不斷地晉升，我始終碰不到我的天花板。由於我不斷地成功，我就一直沒有創業的念頭。創業的人我碰到了兩種。第一種，自己看到很多機會，有很多利潤空間。通常創業的話，都是利益驅動，想賺錢。並不是所有人都這樣。但大部分創業家都想賺錢，不然上班領薪水就好。

第二種創業的人是被逼上梁山的。1992年，美國玉山科技協會邀請我去演講。我問他們，你們現在會員人數有多少，什麼時候增加最快。他說，會員人數增加最快，是美國經濟大不景氣的時候。因為美國公司一不景氣，首先就是砍人。砍什麼人，學歷越高的，博士第一個砍，第二個砍非白種的。裁掉以後也找不到工作怎麼辦，回去學校再念一個學位，或者只好自己創業。
我一路一直到富士康，做完六十歲了，我始終沒有碰到一個天花板。這個是好還是不好呢？我在惠普，一直升，可有競爭不過的人，他跑到微軟，拿了一大堆微軟股票，後來微軟股票大發。當時在台灣好的人才，都是到外商去了。外商公司找不到工作的，去了宏基。現在各個都是不得了的人。

所以我講這個意思就是說，人生當中，你會有選擇路的機會，但是你一旦選擇了你的路，就不要去跟別人比。每個人的價值觀追求的目標是不一樣的。有的人創業，很多人是為了利益驅動想賺更多的錢，但也有人創業是為了理想。所以你一旦定下自己的目標，知道自己追求什麼以後，不要到處去比。
那我有沒有遺憾呢？我沒有遺憾。我覺得我這三十五年的跨國公司的職業經理人，我過得蠻精彩的。我曾經跟江 主 席在中南海吃過三次飯，第二天，我就到王府井路邊攤去吃。我覺得我的人生很精彩。當然，他請我吃飯，不是因為我，是因為我代表惠普。

但我現在真的想幫年輕人創業。我現在正在思考，怎麼樣幫助創客。因為我認識李大維也是一個緣分，我覺得他在這邊默默推動著創客運動，讓我很感動。他已經把這個創客運動知名度炒高了。剩下我們要交貨，要交成績單，要有一些小米、大米、紅米不斷地出現，大麥、小麥什麼都要出來。我希望能夠從創客裡面出來。

演講內容整理來自福布斯中文網

文章来源：深圳湾
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