No.2050〈不只是學習，備課也該永不停息〉

難得不上課的週日，
一樣在家裡準備下週日3/14的「再創高峰九堂課」公開班
「OKR(目標關鍵結果)績效落實運用」，
覺得人又瘦了一圈（雖然看不出來）。

其實這堂課近一年來至少上過20次，
那麼為什麼要再準備？

其實有兩個原因：

1、因為目前公開班當中，幾乎都是公司的負責人和高階領導，發問的企圖心和求學欲比一般的企業課程更強大。

2、OKR最困難的就是「實際案例的運用」，多準備一些案例，並且清楚解析，才是這堂課的精華。

大家都知道彼得杜拉克大師自1954年提出「目標管理MBO」以來，公司為設立目標，就衍生出兩大類績效管理制度，一個就是KPI（Key Performance lndicator），另一個就是OKR（Objectives key results)

如果要說兩者最大的差別之一
KPl的精神在於「上面決定，下面照做」，而OKR則是「上面提議，下面建議」。

制度沒什麼好與壞，
重點在於「大家是否願意真心配合？」

近幾年只要談到人員的管理，
主管們一定會發現比過去更辛苦，
同仁願意「真心配合」的意願正在下降中。

今年有關OKR的公開班課程，
原則上只開這一堂。
已經報名的同學
應該已經接到上課通知。

也因為報名人數過多，
所以不再受理，
真的有需求的河粉們
請另外私訊老師。

今天星期一
課程永遠沒有準備好的時候
除非你準備好讓自己落後
各位河粉早安

也祝福廣大的美女河粉們
婦女節快樂

PS.李河泉老師的內容都歡迎分享

在學一個「管理工具」之前，一定要了解這個工具當時是為了解決什麼「問題」？

學了滿腦子管理工具，卻不知道公司的問題根源在哪裡，或是遇到問題也不知道該怎麼用，那這個管理工具學了也是白學！

例如：當你要導入OKR的時候，請先了解
#OKR當時是因為什麼因素而發展出來？
#OKR到底在什麼公司解決了什麼問題？
#OKR解決這個問題是不是有效？
#有沒有其他解決這個問題的方法？⋯⋯⋯

如果你的公司和所處的行業環境相對穩定，透過已知的方法加上努力就可以達成目標，MBO（目標管理）+ KPI（關鍵績效指標）大致就可以引導員工在正確的方向上努力。

如果你的公司處於新興而快速變化的行業，沒有人知道怎麼做才能成功，市場、用戶、產品、行銷方法⋯⋯都還在探索之中，鼓勵嘗試快速檢討的OKR管理制度就會比較適合。

OKR制度不是管理萬靈丹，不是每一家企業都該用，同一家企業也不是每個部門都該用。導入的時候一定要先確認企業的問題所在。

不要為了釘一個釘子，買了整間五金行的全部工具！

也不要先買了錘子，才開始找家裡哪裡有地方有釘子啊！

（參加林娟博士新書「用對人，當主管心不累」簽書會，代班回答現場來賓的提問。感謝魏美棻老師幫我拍的照片）

No.1740「新書《33張圖秒懂OKR－李河泉老師推薦序》

這兩天又有一本新出版和OKR有關的書，書名是《33張圖秒懂OKR》。

四月中才拿到書看完，並且「很認真的」寫了推薦序（代價是請出版社送我一本新書就好）

與其說是序文，不如說是一個「對OKR概念的清楚介紹」，如果對OKR有興趣的河粉，不妨好好看一下（老師熬夜寫了三個小時）

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《33張圖秒懂OKR》
李河泉老師推薦序

由於幫企業上課的緣故，許多OKR的書我幾乎都看過，每本書也都講的很有道理。
問題是， OKR不能只講道理，而是必須能落實在公司，讓負責人願意導入，讓主管能夠聽懂，讓同仁願意接受，並且形成共識的機制。

壹、〈OKR、KPI和MBO的重要關聯〉
許多人知道自1954年從彼得·杜拉克大師提出「目標管理MBO」以來，許多人就學到「公司要先設立目標，然後帶著同仁共同達成這個目標。」
基於「帶著同仁共同達成這個目標」，於是就衍生出KPI（Key Performance lndicator）的績效管理制度，這也是全世界相當普遍使用的制度。
從台灣導入KPI以來，為了帶領近千人的團隊，我研究過相當長的時間，有著非常多的經驗，甚至連自己的小孩都拿來練習過（聽起來似乎不是個很正常的爸爸？）

貳、〈OKR越來越受大家歡迎的原因〉
只是，如果KPI這麼好用，那麼為什麼近幾年OKR會這麼流行？甚至越來越多知名的企業開始想導入OKR？
我的觀察，可能來自於兩大原因：
一、採用OKR的成功典範吸引：
從Intel和Google的案例，許多企業想複製成功的做法，也因此對OKR開始重視起來。

二、員工接受度的改變：
1、KPl在績效考核上，將同仁的績效表現和奬懲連動固然有好處，但是也逐漸造就出「沒有好處就不做事」、「每天只是來工作，不是追求夢想」的同仁。

2、過去的同仁總認為遵守公司的指示是天經地義的事，然而新一代的同仁開始主張自己的權利和擁護自己的觀點，造成上下對立。
我最喜歡OKR的觀點，就是來自於當初Intel的安迪·葛洛夫 (Andrew Grove)對於MBO的詮釋：「當我們訂好目標時，重要的不是我們要求同仁必須到達那裡，而是同仁為什麼願意跟我們一起去哪裡？」

3、「要求同仁如何到那裡！」就變成自上而下規定的KPl，做到就賞，沒做到就罰。
「同仁為什麼願意跟我們一起去那裡？」，就變成自下而上的OKR，增加同仁心甘情願的想法，真正達成上下一心。

參、〈本書吸引我的地方〉
等我看到這本書名的時候，就勾起了我極大的興趣，因為我還算了解OKR，知道它的導入到讓大家接受有多困難。
我最大的疑問是「如何用33張圖讓大家了解OKR？」
原來在本書的前六個章節，作者同時搭配著文字和圖片，每個章節大約用5～6張圖片，希望讓大家一看就懂。
另外可以把它想像成是我們在上課的時候，老師播放33張投影片，讓大家了解整個觀念。
如果其他的書擁有「完整的理論基礎」，那麼這本書更像一本「實用的圖解手冊」。

肆〈閱讀本書的三大好處〉
對讀者來說，我覺得本書有三大好處：
一、實際的案例解說：
本書作者舉出日本實際運用OKR的企業，而且一個章節就以一個企業為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。

二、清楚的圖示表達：
這33張圖就是本書的靈魂，比如OKR需要「當事人評估達成目標有多少信心」（我懂，但是要怎麼做？）
OKR需要「公司由上而下的設定方法」（我懂，但是要怎麼做？）
許多OKR書中都提到文字內容，但是只有這本書的圖示，最令我們一目了然。

三、貼近企業的痛點：
這本書和其他OKR的書還有個不同地方是，在第六章和第七章談到「一對一面談」以及「為什麼現在企業需要OKR？」
我能體會作者之所以要花兩個章節的篇幅來描述的原因，就是由於近年來企業的頭重點之一，就是「對人員的管理的困擾」。
過去的企業，員工進到公司主要是為了完成「公司交代的任務和使命」。可是現在不同，進來的員工是為了「學習自己想要的經驗和想法。」
上下觀念的落差，造成了近年管理上的衝突，這也是我近幾年協助企業進行教育訓練時，公司主管最常提出來的困擾之一。
主管不能只抱怨「為什麼現在的世代都變成這樣？」、「為什麼都無法激發他們的上進心和動機？」
解決方法其實有很多，但是最重要的就是「別用舊觀念，管理新世代」。
仔細閱讀本書，就是吸收新觀念的最佳途徑。

今天5/1勞動節
我說過任何學習有用才有用
看了再多書用不出來也是枉然
完整且實用的OKR
不論課程或是影片
都請大家期待
各位河粉早安

PS. 老師寫的OKR序文都歡迎大家分享

＃尊重同仁的勞動權益不妨運用OKR的共識技巧
＃主管不要只說帶人帶心要能夠真的做出來
＃上面說了算的時代已經過去
＃找回工作的初衷是做得到的