<銷售是個性的延伸，賣的不只產品，是你自己>

「你會不會喝酒？」20幾年前，現任博達華商廣告公司總裁凌來誠應徵廣告業務工作，主考官問的第一個問題。他第一次和客戶應酬，「才喝到第二杯酒，就完全掛掉了！」

優派集團總裁朱家良早年曾推銷事務機器，成交機率約1/40，因此，他的作法是：「一直碰釘子，碰完 39個釘子，就有機會可以做到一個。」

還好，時代變了。敦陽科技董事長梁修宗在大學時代，看到HP的業務員到學校做售後服務，西裝筆挺，很專業的樣子，「我告訴自己，以後一定要 當業務員。」

現在，「業務員」已經成為一個有專業形象的職業，連科技大亨郭台銘、林百里都經常被讚許為「超級業務員」。

有為者亦若是。立志成為「超級業務員」嗎？好消息是，從就業市場來看，業務工作的機會多，而且競爭對手少。根據 104人力銀行的統計，目前 每100個就業機會中，就有20個找業務人才，但每100個求職人口中，只有8個人願意做業務。

然而，壞消息是，現在業務工作愈來愈難做。銷售談判大師，羅傑道夫（Roger Dawson）說：「銷售新世紀的趨勢之一是，你的買主知道得愈來愈多。」當買主的資訊愈充分，對品質的要求就愈高，想成交，當然難度也相對提高。

不止於此，市場上同類型商品還愈來愈多，產品外表、功能、價錢也都差異不大，買主的選擇增加，命中的機率也就相對降低。遇到這兩個問題，傳統老業務人會搬出「業務鐵律」兩則：「再衝！再不然，便宜給他！」

但是橫衝亂撞，往往落得無功而返，降價求售，只怕連溫飽都難。從前的業務鐵律，正逐漸鏽蝕，在數位時代裡，「知識」型的新典範，才是業務的黃金法則。

◎黃金法則 1.　創新思維 ─ 靠腦袋不靠嘴巴的

日本壽險界名人柴田和子，連續20年蟬聯日本壽險銷售冠軍，也是金氏世界記錄保持人，她分析：「成功業務員一定要有獨創性思考能力，」，發揮個人創意，開創新市場的冒險頭腦，是新一代業務員的一項密技。擁有出色的業務能力，不再是靠嘴巴，而是靠頭腦。

ING安泰人壽的保險經紀人詹金寶，入行兩年半，就連續兩年擊敗2萬7000位同事，連莊個人業績冠軍。詹金寶善於觀察社會環境的變化，結合到產品銷售。例如這兩年利率走低，他將傳統型壽險改包裝成投資型產品來賣，他說：「如果說我和其他人有什麼不同，那就是：我會自己創造產品特色。」

◎黃金法則 2.　如經營者般設計生意模式

美商如新（Nu Skin）的直銷商羅振邦、林素霓夫婦，創造出每個月4000萬元營收的龐大組織，擁有 22位藍鑽級下線（月收入30-50萬元）。他們為旗下的年輕下線設計一種毋須人脈就可完成的展業模式──問卷調查， 「我們是傳銷界第一個用問卷做陌生開發，」在去年登上 Nu Skin百萬美金名人榜（累積收入超過 3000萬台幣）的羅振邦自豪地說。

◎黃金法則 3.　淵博且具差異化的資訊提供者

創新可以找到新市場、新客戶，但要往深的紮根，靠的還是專業。創新思維像是找到一塊空地，空地上的建築工程則需要專業來建設。

TOYOTA國都豐田汽車的翁明鈴，30歲出頭，親切、有禮的女性，累積銷售數量居TOYOTA所有銷售員之冠。女生賣車，你可能會懷疑她懂不懂車？然而，她的專業讓同行的男性銷售員都佩服。「我相信自己比別人都更懂車，因為我不是翻翻汽車雜誌而已，而是親身去感受，」翁明鈴這樣說著。

她會為了了解不同車種的避震器去借車來體驗，駕駛座的感覺還不夠，再換到左前座、後座，再試試看轉彎、煞車。當顧客隨口問她：避震器好不好？翁明鈴可以回答出坐在每一座位的感覺，這是汽車雜誌上學不到的專業。

◎黃金法則 4.　如顧問般解決顧客疑難雜症

「現在，業務人員的角色愈來愈像顧問，」英國保誠投信業務企劃部協理陳紹蔚說，以基金業務來說，要完成銷售，不止要懂基金，還要研究各種不同的投資工具，然後建議客戶最適當的資金配置。

英國保誠投信的基金規模約 1000億元，有700億是陳紹蔚的團隊完成的，「我很少跟客戶吃飯應酬，倒是下班後常要幫客戶代筆寫報告，」陳紹蔚 笑著說，他在和客戶互動時，角色常常更像在做理財諮詢。

「業務員的專業知識要大於客戶，」 104人力銀行總經理楊基寬分析，這些知識不是用來包裝自己的，「是要來解決客戶的問題，」如果不能解決客戶問題，還不用談到產品優劣，個人就已經出局了。

◎黃金法則 5.　不只是賣產品的人，更是整合資源的人

「現在的銷售工作，環節、流程很複雜，專業的東西很多，」凌來誠在紙上畫了很多小圈圈，然後再畫一個大圈圈，抬頭說：「業務的專業，就是要能整合各個專業。」

翁明鈴平日勤於蒐集各種資料，當顧客上門時能呈現最客觀的參考資料，除此之外，每個星期有3、4天都固定要到保養廠，關心顧客車子的維修狀況之外，也和技工保持良好的關係。她明白，必須要從提供販賣之前的充分資訊，整合到售後服務的資源，顧客才會買到一部好車。

◎黃金法則 6.　100％顧客導向

曾經擔任業務工作的楊基寬分析：「以前大部份做業務是hard sales（強迫推銷），只要有產品加上一些銷售技巧就行。」但現在，當買方市場來臨，強迫只會帶來反感，「必須完全從顧客需求出發。」

「以前你會常常聽到業務員說：不行！這是公司規定的，」凌來誠分析，「公司規定」的意思，就不是從顧客出發，「現在，當顧客有問題，即使再困難，業務員都必須說：好！我回去溝通。」

新典範的 Top Sales，幾乎沒有人不奉行這個原則。美商如新的羅振邦與林素霓在擴展下線組織時，深知直銷的工作本質會帶來大量的挫折感，便營造一個團體激勵的組織環境。

◎黃金法則 7.　小細節大信任

顧客為什麼選擇你的產品？如前所述，舌燦蓮花已經不管用，成交的原因，大半來自信任。

保誠投信的陳紹蔚賣基金有一個原則，當股市行情不好時，他會建議客戶要將資金分散到其他投資工具，雖然這樣短期內對他的業績是不利的，但卻保障了客戶資產。「不要竭澤而漁，」陳紹蔚強調。因為贏得客戶信任，入行八年，他和客戶都成為好朋友，雖然現在他已經不跑業務，這些朋 友仍然是整個團隊的長期客戶。

「為客戶設想」，大家都懂的原則，但問題是，要怎麼做，才能讓顧客願 意相信一個素不相識的人？「關鍵在於小細節，」翁明鈴賣的每一部車都是她爬進爬出，裡裡外外檢查到安心才交到客戶手上。「用心有多深，感受就有多深，」凌來誠一字一字地強調。

◎黃金法則 8.　培養團隊精神，為日後生涯鋪路

還在搶同事的case、墊高自己的業績？不不不，這年頭單打獨鬥成不了業績英雄，你需要同事分享資訊與經驗，需要同事完成服務，遇到大案子， 還得一起從同業手上搶過來，更重要的是，除非你只想短期打工，否則有一天你升任主管，你的團隊一定充滿內鬥和混亂。

業務工作的新典範，再也不是注重短期的爆發力，需要的是研究、佈局、經營，而凡此種種，需要的都是長期的累積。而無論是以前把酒言歡的交 際，或是如今專業顧問般的解決顧客問題，從未改變的是，人和人相處感覺。 「銷售是個性的延伸，賣的不只產品，是你自己，」楊基寬一語點破業務工作的核心。

還在怨懟公司產品不好、制度不好嗎？當然，你可以選擇換一家公司，但更重要的，可能是改變自己。

文章與圖片來源自網路

【破窗之日 feat. 回頭一瞥：電影院產業(可能)的最後一夜】#葉郎電影徵信社

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2020.3.26 原文
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COVID-19新型冠狀病毒在短短兩個月內先後攻陷世界第二大電影市場（中國）和第一大電影市場（美國）。這些被疫情清空的電影院場景中，另外一場史詩悲劇正默默上演：

繼中國電影《囧媽》跳過電影院直接上網路平台首映後，多家好萊塢片廠也在過去幾天果斷打破發行空窗期的禁忌，提前將電影上架到VOD隨選平台，甚至直接賣給串流平台Netflix。其中NBCUniversal原訂4月10日上映的夢工廠動畫《Trolls World Tour 魔髮精靈唱遊世界》更史無前例地安排在電影院上映的同一天登上隨選平台，以19.99美元的價格出租給自願或被迫待在家裡看電影的消費者。

這是好萊塢片廠第一次直接跨越紅線採行所謂「day-and-date同步上市」的發行策略。這條電影院產業捍衛了數十年的萬里長城防線或是馬其諾防線一旦失守，也意味著電影院王朝漫長而哀傷的最後一幕將正式揭開序幕。

就像在夜巴黎舞廳最後一天上班的金大班，或許是時候回頭一瞥百年沉浮，以便迎向燈滅酒醒、曲終人散、電影院結束供應幻覺魔法的最後一夜......


▇ 第一戰：電影院 vs 電視

電影的死亡在過去百年可能已經被預告了千百次，而最近幾年被千夫所指、最可能下毒手的嫌疑人就是Netflix。

但Netflix從來不覺得自己會殺了電影業。

「那些曾被說成將要殺死電影業的每一種新科技，到頭來都讓電影業變得更肥沃。」

2013年正沉浸在《House of Cards 紙牌屋》第一季的成功氣氛中的Netflix，其實除了剛殺青的第二季之外還沒有其他任何自製節目的下落，但該公司內容長Ted Sarandos已經開始到處引戰，宣稱他們總有一天會發行自己的原創電影，理由是電影院老是阻撓片廠把最新的電影同步賣給Netflix上架。他在一場論壇中批評電影院經營者一直在阻撓各種創新，並說出上面那段話暗示Netflix根本不會殺死電影院。

Sarandos的話不無幾分道理。電影的前一個死敵——「電視」——的故事，是最好佐證。

電視普及於二戰後的1950年代。這個時間點也是電影業最易受傷害的時機點。因為他們製作、發行、放映一把抓的托拉斯經營方式已經引發政府關切，並在1948年被最高法院強制拆分電影院的經營權。斷開發行和放映業的鎖鏈之後，頓失法力的好萊塢再也不能靠著搭售廉價B級電影來輕鬆賺飽飽。

另一方面，美國的戰後嬰兒潮和郊區都市化的社會背景正在催化一種全新的家庭生活型態：電視生活。不出幾年，以電視為中心的傢俱擺設和以電視為中心的生活起居很快就從美國都市郊區席捲全球，飛入世界各地的尋常百姓家。

電視之所以能在美國快速普及，關鍵因素是美國政府在第一張無線電視執照中設計了這個延續至今的免費收看、插播廣告的商業模式。

事實上Walt Disney等好萊塢大老曾積極介入這個重大決策。他們前往華府遊說，企圖要求電視這個「新」媒體必須採用計次收費的方式向觀眾收費，藉以成為電影院的替代方案。如果當年他們遊說成功，整個電視產業就會成為早了半世紀發生的itunes商店，直接變成好萊塢的下游通路商。但主管通訊傳播事務的美國官員擔憂消費者如果買回這個昂貴的新玩具之後才發現還要花一堆錢才能看節目，電視可能永遠無法普及成為一個產業，因此駁回了Disney的提議。

無線電視因此成為那個有實力殺死電影的超完美風暴......


▇ 凡殺不死我的，必使我更強壯

受到強敵環伺的刺激，電影院產業進入一個空前的創新期。1940~1960年之間，寬銀幕的Cnimasciope、3D電影甚至是帶有氣味的Smellavision等等大膽技術創新接連登場，不斷向觀眾證明電影院中無與倫比的體驗絕對不是你家客廳那台新玩具所能替代的。

然而真正再對抗強敵中立刻變得更強壯的是內容生產端的好萊塢片廠。

他們首先發明了「blockbuster 賣座鉅片」這個死星級的超級武器，藉由大明星、高預算、多特效的產品來吸引觀眾關掉電視機出門買票。免費收看模式讓電視產業很難投入資本生產造價太高的內容來跟好萊塢競爭。此外好萊塢轉向鎖定青少年市場的新行銷策略，也進一步促成了《Star Wars 星際大戰》這種漏夜排隊的消費驅力。

接下來好萊塢更鎖定了「電視節目必須闔家觀賞」這個要害。因為電波頻率是有限資源，無線電視頻道是必須領有執照的特許行業，也因此從一開始就直接受到政府的內容審查和高度管制。相反的是，電影業一直以來採用公會自律的方式自我審查分級，因而享有比政府管制更多的彈性，可以隨著社會思維的演進而主動探索節目尺度的界線，比如首部獲得奧斯卡最佳影片的X級電影《Midnight Cowboy 午夜牛郎》或是第一部大規模商業放映的NC-17電影《Showgirls 美國舞孃》。

也因此來自電視的競爭某種程度上來說替Steven Spielberg、George Lucas、Martin Scorsese和Quentin Tarantino等等電影創作者創造了最好的舞台。

然而不同於當年對抗電視時使出渾身解數的勇往直前，半個多世紀後當好萊塢遇上Netflix的正面挑戰，片廠、電影院甚至是Steven Spielberg本人竟都變得張惶失措。

Netflix內容長Ted Sarandos 2013年放話說再不給同步上架Netflix就要自己搞電影，美國電影院經營者協會主席John Fithian當時的反應是譏笑Netflix的商業模式，強調一筆月租費要分給那麼多節目跟電影，哪比得上一張電影票的票價真真確確幫一部電影賺到的錢。他說：「我不怪他們想嘗試新點子，但他們這種電影發行模式根本是腦袋有問題，而且他們最後一定會毀了電影業。」

這種近乎傲慢的自信來自於電影院產業花了二三十年建築起來的高大防禦工事：發行空窗期。


▇ 成也DVD，敗也DVD

1997年後好萊塢馴服了另外一頭力大無窮的野獸——DVD。

片廠和電影院建立了發行空窗期的默契，在電影院上映一定期間之後發行DVD。一頭牛扒兩層皮的策略，意外地長成了規模堪比電影院票房的巨大收益。

正是DVD這種空前絕後的成功經驗剝奪了他們的警覺心和創新本能。接下來二十年，片廠和電影院遇到了每一個試圖挑戰他們商業模式的新對手（多半跟網際網路有關），都祭出一貫的「發行空窗期」武器來對付。這個做法完全不脫Walt Disney當年的策略，就是企圖把所有媒體的創新通通變成電影的下游通路。正確來說應該是「下下游」，因為一概必須抽號碼牌等電影院先放映完再說。

機上盒來了，咱們把它變成電影的通路；iTunes來了，咱們把它變成電影的通路；VOD隨選服務來了，咱們把它變成電影的通路；Netflix來了，還是.......

事實上DVD產業沉沒以後，內容生產端的片廠就開始覺得苗頭不對，多次嘗試縮減不同通路的空窗期，想要在不同發行媒介上擠出更多利潤來取代DVD留下的營收空缺。但這些新嘗試都遇上了電影院經營者以不變應萬變的防禦招式——聯合抵制。

Disney董事長Bob Iger早在DVD市場還沒萎縮的2005年，就提出過非常激進的「同步發行DVD」構想，一方面可以節省DVD上市時必須再宣傳一次的行銷預算，另一方面可以防止網路盜版在空窗期侵蝕潛在DVD市場。而他提供給電影院的誘因是不讓這個同步發行的DVD給唱片行或大賣場賣，而是讓電影院獨家銷售，藉以安撫電影院經營者對於票房損失的憂慮。

Iger的構想未能吸引任何電影院上鉤，反而是幾個月後大膽冒進的導演 Steven Soderbergh決定直接拿他的新片《Bubble 氣泡》做實驗，準備在上映的同一天同步在隨選平台上架。結果該片遭到所有連鎖電影院聯合抵制，只能慘烈地在少數幾家獨立電影院草草上映了事。

有些傳統派的導演則選擇站在電影院的高牆這邊。比如M. Night Shyamalan就大力批評這種同步發行的野蠻行為「冷血無情、沒有靈魂並且大不敬」，並強調不管有線電視或是網路公司通通應該去後面乖乖排隊等輪到他們放映的時候再說。

十幾年後串流的王朝終究拔地而起，即便M. Night Shyamalan或是Steven Spirlberg這些堅持電影院體驗信仰的導演，最後仍不得不開始為新的廟公——Netflix或其他後起的串流品牌（如Amazon Prime Video、Apple TV+、Disney+和Quibi）打工。他們的浪漫信仰或是高聳的空窗期高牆仍然阻止不了電影院這個百年商業模式越來越趨近曲終人散的最後一個章節。


▇ 被病毒逼得變異的好萊塢

Netflix內容長Ted Sarandos 2013年說的話果真一語成讖：

七年後，穿過電影咽喉的那支利箭並非來自兵臨城下的野蠻人Netflix，而來自一場又急又快、什麼牆都擋不住的瘟疫。

此時此刻全美近六千件電影院已經幾乎完全關閉，只剩下三四百家尚未受疫情威脅地區的電影院以及碩果僅存的汽車電影院還勉強繼續營業。電影院停業斬斷了好萊塢片廠的現金流，逼得各家片廠火速大砍空窗期長度，加快VOD隨選平台和串流平台上架期程，聊勝於無地企圖彌補電影院關門造成的巨大損失。

美國電影院經營者聯盟主席John Fithian這幾天特別指名NBCUniversal聲稱《魔法精靈唱遊世界》要在電影院和VOD同步上映是在睜眼說瞎話，因為他們明明知道那一天美國電影院根本開不了門營業。他怒氣沖沖地放話：「電影院業永遠不會忘記這一筆帳！」

由NBCUniversal開第一槍並不令人意外。2009年被電信公司Comcast收購之後，NBCUniversal就成為全好萊塢最迷信VOD市場潛力的片廠。他們在2011年曾嘗試推出空窗期僅3週（而不是平常的3個月）的VOD隨選訂閱服務，以高達59.99美元的驚人定價癡人做夢地企圖打造另一個像DVD那樣肥美的金雞母。該計畫想當然爾遭到電影院的強力抵制，很快就夭折。但這一次疫情中火速推出VOD隨選平台「同步上市」的戰略，也證明了NBCUniversal仍忘不了這個夢。

這個夢殺不死電影業，而是沒有把注意力放在真正消費者心之所在的串流服務上才會殺死他們。從來沒有真正成氣候的VOD市場永遠不可能變成當年DVD的規模，更別提和電影院相提並論、靠VOD回收單一一部電影成本的可能性。

NBCUniversal另外一個可能的災情是如果東京奧運真的取消，不只會讓擁有轉播權的該公司損失已經投入的行銷費用，更會波及原本打算在奧運前一週啟動的新串流平台Peacock。沒有奧運轉播的重量級誘因，Peacock將難以在Netflix和Disney+等市場先行者中突圍。NBCUniversal也許終將認清他們手上的致命武器是：咬著牙把目前延後上映的《F9 玩命關頭9》直接取消上映，取代東京奧運成為Peacock開台主秀（但此舉顯然將和《囧媽》一樣引發電影院經營者的不共戴天之仇）。

另一家還沒有上線的串流平台——AT&T旗下的HBO Max也是疫情的潛在受災戶。疫情普遍影響個人經濟能力之後，他們家這種月租15美元的高單價串流平台的市場機會將大大降低。

Disney+原本是這場「好萊塢 vs Netflix」戰役中最有機會挑戰Netflix地位的新串流平台。但Disney本來收入多元化的競爭優勢，在疫情中反而成為受傷最嚴重的一家。佔該公司營收三四成的主題樂園業務完全停擺，估計每天造成Disney兩三千萬美元的損失。

Disney董事長Bob Iger一個月無預警地讓出執行長位置，讓主管主題樂園業務的Bob Chapek接任。如今看來是對疫情即將爆發的先見之明，超前部署新執行長來應變主題樂園業務的空前危機。退居第二線的Bob Iger則專心應付他一手打造的DIsney+遇上的節目荒問題。雖然全好萊塢都同時面對劇組停拍的狀況，但對Disney+更加雪上加霜的是重量級節目後繼無力。原本在星戰宇宙的《The Mandalorian 曼達洛人》播畢之後，就要等好幾個月才會有漫威宇宙的《The Falcon and the Winter Soldier 獵鷹與酷寒戰士》接棒，現在該劇因疫情停拍，能否順利上檔更成為問題。

根據媒體產業數據分析公司Ampere Analysis在疫情爆發前的統計指出，Disney+目前有約54個節目製作中，相比之下Netflix製作中的節目有高達287個。更糟的是早在疫情爆發之前，原本製作中的Disney+節目就有高達7個節目遇到創作理念爭執或是劇本不滿意等問題，宣布延期或是直接取消。其中三個節目則是因為Disney+堅持闔家觀賞的標準，而正在考慮或是已經確定必須移往Disney另外一個串流品牌Hulu上架。

這種品牌定位的自我設限正在危及Disney+的節目供應鏈，讓他們沒有子彈可以在串流大戰中衝撞殺敵。諷刺的是當年電視被好萊塢鎖定的要害正是必須「闔家觀賞」的尺度。而今日另外一個接在電視機上的服務——Netflix，也正在以葷素不忌、毫無尺度限制的海量節目反攻好萊塢。

這就難怪過去幾天華爾街股災中，Disney是股價跌得最兇的好萊塢片廠，而Netflix則是最不受股災牽連的公司。新冠病毒似乎正在加快好萊塢串流大戰水落石出的進程。

歷史的因緣際會是Netflix原本曾有兩次機會可以降低好萊塢片廠在疫情中的損失。2018年Netflix的《Roma 羅馬》企圖爭取電影院上映21天後上架串流平台，2019年Netflix的《The Irishman 愛爾蘭人》改爭取45天後上串流平台。Netflix兩次和連鎖電影院品牌的談判都以破局收場，最後這兩部電影只能在獨立電影院小規模上映。如果當時有任何連鎖電影院在談判桌上同意這個條件，將會改寫整個發行空窗期的遊戲規則，所有好萊塢片廠也會立刻跟進。空窗期的調整會馬上反映在一部電影的收益結構上，讓來自電影院的收入佔比逐漸降低，並使片廠在這次電影院關門的衝擊中減少傷害，增加來自其他平台的現金流來度過難關。


▇ 電影院不會靜靜走入長夜

「紅燈將滅酒也醒，此刻該向它告別 」。但電影院的最後一夜應該是冗長的無盡長夜，而不是瞬間開燈趕人的那種。那些仍然迷醉於電影院幻覺魔法的人或許不用馬上擔心戒斷症候群的問題。

現在沒有人敢打包票COVID-19新型冠狀病毒的疫情會持續到什麼時候。但無論如何，疫情過後就是汰弱留強、適者繼續生存的殘酷時機：

短期的影響是美國電視台不得不把過去的工作流程Netflix化，因為全面停工不可能要求劇組製作這一季節目的試播集，電視台開始像Netflix那樣直接訂購一整季節目，而不再以試播集作為是否購買一整季的判斷依據。美國媒體Variety預測疫情的長期影響是原本百花齊放的電視劇熱將會自此泡沫化，停工的劇組中競爭力較差的節目將因為樽節支出的關係直接被喊卡，永遠不再復工。

電影片廠也是同樣是強者生存的邏輯。Disney或許需要許多年來復原，但仍是最有生存機會的片廠之一。現金流比較不足的中小型片廠將面臨比較高比率的淘汰，或是被中大型片廠整併。

電影院則無論大小，都無法閃躲百年榮景可能一去不回的宿命。普羅大眾將在這幾個月疫情期間體驗在家裡看首輪大片的新觀影經驗，並且很可能開始適應這件事，重返以電視機為中心的生活型態。

這20年來整個產業受到空窗期的庇護而缺乏真正有意義的創新，包含3D、IMAX寬銀幕、讓李安飲恨的高幀率電影格式或是最沒有創意的提高單價策略，都是幾十年前的前輩早就試過的舊點子。僅有的創新服務「包月看電影」則是從去年暴起暴落的科技新創公司MoviePass的屍體上偷來的點子。這個行業的免疫體質原本就不是太好，病毒只是壓垮他們健康的最後一根稻草。

NATO美國電影院經營者協會已經向美國政府和國會求援，企圖取得紓困。導演Christopher Nolan也投書華盛頓郵報，呼籲對電影業伸出援手，因為等疫情過去，大家對於在電影裡一起哭一起笑的需求會更加強烈。但政治上來說，電影院的勞工僱用人數不夠顯著，業務太平均分散在各地。不像波音之類的工廠集中在特定城市，成為對該地出身的政治人物來說絕無法坐視倒閉的經濟命脈。加上美國電影院三大連鎖品牌中有一家已經賣給中國萬達，另一家則被英國企業併購，嚴格說都算是外商，不容易成為美國政府紓困的第一優先對象。

就算消費者在疫情過後回歸電影院，連鎖電影院仍很難在短期內彌補停業期間的巨大損失而面臨破產危機，進而可能關閉或出售旗下部分影廳甚至全部影廳。

時間巧合得令人頭皮發麻，美國司法部才剛剛取消了1948年最高法院判決所延伸出來的Paramount禁令，重新開放讓片廠可以合法擁有電影院的經營權。預估Disney、Netflix甚至是一直在電影業門口徘徊的Amazon都可能接手財務困難的電影院品牌。而空窗期的機制將會因為這樣的併購徹底走入歷史，電影院的新東家Disney或Netflix將以內容生產端的觀點，重新創造一種更符合觀眾需求的發行模式，借以產生更有競爭力的收益結構。

歷史轉了一大圈，再度回到100年前Paramount創辦人之一Adolph Zukor對這個行業的終極想像：把製作、發行、放映三個部門變成一個行業。只是當年Zukor的一把抓是為了肥水不落外人田，而未來Disney等片廠的一把抓是為了更彈性地應變這個快速變化的世界，藉以活過下一次兵臨城下的滅絕危機。

至於放映這個行業也不會因此永遠地消失。電影院不會靜靜地走入長夜，而是更像黑膠唱片那樣，不安份地蟄伏數十年等待下一個或許會來、或許不會來的文藝復興。

原本應該更容易受傷害的獨立電影院和小型連鎖品牌，卻因為更早體認競爭劣勢而更加具有彈性。早在疫情之前，有些獨立電影院就一直在主動摸索與串流平台之間如何建立互利而非對立的競爭關係。另外一些獨立電影院則努力找到自己的利基市場：比如部分年久失修的單廳電影院陸續得到金援整修，並改以經典電影、藝術電影或是特定類型電影的策展形式擁抱專屬自己的觀眾。Netflix不久前才租下曼哈頓僅存的單廳電影院Paris Theater，導演Quentin Tarantino自己也在洛杉磯經營一家專門放邪典電影（包含他的作品）的電影院New Beverly Cinema。

來自英國的「Secret Cinema 秘密電影院」雖然因為沒有實體據點而不算是真正的電影院，卻以結合沈浸式體驗的創新放映模式再造了一票難求的消費現象。

然而Alamo Drafthouse或許是下一次電影院文藝復興最有可能的發原爆點。這家擁有40個據點的小型連鎖電影院品牌已經成功地把自己打造成非主流電影的聖地，不僅擁有自己的電影院、自己製作發行的電影，更重要的是它擁有專屬於自己的堅貞粉絲。

如果像Alamo Drafthouse這樣強調體驗品質的主題電影院能挺得過這波疫情，它和它的信眾將取代曾經存在的空窗期高牆，扮演起守護電影院體驗的聖杯騎士角色。

良夜有誰為我留？這些獨立電影院已經有自己的答案。


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2020.8.2 更新資訊
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今年疫情期間Universal 環球影業將夢工廠動畫《Trolls World Tour 魔髮精靈唱遊世界》跳過電影院直接上架VOD市場，直接觸怒了世界最大連鎖電影院品牌AMC，使AMC火冒三丈地宣佈開始抵制Universal發行的所有電影。還沒等到美國電影院真正重啟營業（以便真正開始抵制），上週突然傳出爆炸性的消息：

AMC已經和Universal握手言和，並簽下史無前例的三年協議將電影院空窗期從過去的75天縮水到只剩17天。

對前途灰暗的電影院產業來說，這紙協議簡直就是割地賠款的屈辱，因為這意味著從今爾後觀眾只需要忍耐17天就可以跳過電影院，直接在自家客廳觀賞《Jurassic World 侏羅紀世界》之類的大片。協議細節沒有外流，但一般預測Universal有可能以分享VOD利潤的方式來利誘AMC簽字同意。

以下總結幾家媒體的分析，揣測到底這個魔鬼協議預告了什麼電影產業的未來：

1)華爾街怎麼看？

MofffettNathanson的分析師Michael Nathanson在題為「The Day the Windows Broke 破窗之日」的分析報告中說這一天將是電影史上的歷史性一刻，並認為該協議將進一步讓電影院消費人口大幅縮水。其他家電影院或許會試圖抵抗這個趨勢，但他們能爭取到的空間和機會會非常有限。因為PVOD的高價和高比例分成，總體而言對片廠來說將是利多。他同時重申中長期的贏家仍然是已經佈下全球市場天羅地網的Netflix、Amazon和Disney。

MKM Partners 的分析師 Eric Handler 則認為有一家放映業者將會完全躲過AMC和Universal協議的傷害。那家公司叫做Imax。Imax電影一般來說只會在影廳放映一到兩週，完全落在新的17天空窗期內，所以預期更在乎觀影品質的觀眾仍會在頭兩週湧入Imax觀看《侏羅紀世界》。而且這些觀眾一直都是願意付出更高票價的觀眾，他們願意留在家裡等VOD的機會不高。

2)其他片廠會跟進嗎？

華爾街訪問道一名前片廠高層（現在經營電影院），他對於片廠採取這麼激進的做法表示不解：「這不是一個體質有問題的產業。
這個產業原本正在茁壯成長，這就是為什麼此時此刻沒有其他片廠打算修訂空窗期。」

然而Universal一直都是對於數位媒介態度最開放、最激進的片廠，其他片廠如Warner Bros.、Paramount、Sony 或 Lionsgate 也許會展開類似的談判，但Variety認為Disney有可能不會跟進。

3)其他電影院會跟進嗎？

NATO美國電影院經營者聯盟拒絕評論，說他們不會對特定會員的個別商業決定表示任何意見。華爾街日報訪問到的放映業者則震驚地說：「原本疫情過後空窗期一定會有某種程度的縮短，但誰都沒有想到居然會縮到17天。」

然後Variety分析認為岌岌可危的電影院可能無法承受失去《Jurassic World: Dominion 侏羅紀世界3》 and 《F9 玩命關頭9》這些大片收入的傷害，所以他們很可能會跟Universal展開類似的談判，並企圖分到VOD利潤來彌補今年的營業損失。

4)獨立電影院會完蛋嗎？

獨立電影院品牌沒有足夠的談判優勢來取得類似VOD分潤之類的財務補償，他們只能接受演或不演的霸道總裁指令。所以Variety認為獨立電影院會在不確定的疫情未來中蒙受最多的損失。

5)電影會變得更好嗎？

超級英雄電影以外的多元題材可能終於見到曙光。Variety認為VOD市場成熟之後，片廠不再唯一仰賴電影院的票房收入，將使他們不用再集中火力只拍攝那些會在第一時間驅動觀眾去票口買票的超級英雄電影。對中低成本、對多元題材、對創作者、對觀眾，這可能是一件好事。

6)誰是最大受益者？

華爾街日報訪問到平台服務端的Roku副總裁Tedd Cittadine，他認為這個協議將替消費者帶來巨大的好處。他所指的無非就是更彈性、更多元的選擇性。

2020年之後的未來還是一片空白，我們還無法百分之百確定往下還會發生什麼事。但我們可以往前追溯，看看好萊塢是如何走上這條不歸路。


（2020.3.26 原文原載於端傳媒 ： https://theinitium.com/ ）

【庶民賽車】・台灣柏釧
　　
昨天韓國瑜市長參觀我們在地企業「台灣柏釧」，台灣柏釧，從一開始默默無名、到如今靠著優質的避震器、鍛造輪圈、底盤等改裝配件，成為外銷國際、臺灣市占前茅的改裝品牌；大家可能不知道，黃錦章董事長本身就是一位業餘的賽車手，也相當重視台灣的賽車產業。
　　
昨天我和韓市長一起聽黃董事長的介紹，賽車產業可以分為以下幾種：
1. F1大賽車
全世界最高端的賽車，花費也是最高的，目前在全世界各地大概有20場的比賽，目前只剩下幾個街道賽，例如新加坡街道，像這樣的比賽在市區舉行才有可能會帶來極大的觀光效益與收入，如國在比較郊區的賽車場大概都會賠錢，像是韓國賽場也是不堪虧損，去年開始停辦。

2. F3方程式賽車
這項賽事花費和GT超跑賽車差不多，這是要成為職業賽車手的一個基本跳板，基本上賽車手的年齡大概16~20歲左右。

3. WEC大賽車
這項賽事的主賽是利曼24小時大賽，是車廠對車廠間的比賽，花費僅次於F1大賽車，費用也相當的高；一年總共會有6~7場的比賽，一次比賽大約6小時。

4. GT超級跑車大賽
這是最燒錢的超跑賽車，許多熱愛開賽車的人，最終目的都是希望參加超跑大賽，這種比賽因為不親民，所以這種比賽通常沒什麼觀眾，但如果要打品牌知名度，這是很好的借鏡。

5. TCR一般市售2000CC房車
FIA推廣的入門房車，主要目的是讓一般熱愛賽車的參與者不需花費過高的費用，九可以享受賽車的樂趣，但其實對於一般人，還是消費不太起。

6. 拉力競技賽
這種比賽目前在歐洲非常流行，這種比賽通常場地不需要很大，同時會有2~6台不等的車輛同時起跑，比賽時間不會太長，但也常有激烈的碰撞，所以這種比賽觀狀相當多。

7. 一般改裝車賽
這是最親民的賽車，比賽時較容易產生爭議，但通常這種比賽因為親民，所以擁有相當多的觀眾。

8. 動力飄移賽
這種比賽從日本開始流行，比賽方式有兩輛車同時出發，一前一後兩車追走，每次兩回合，看誰跟得近誰就是贏家，目前日本美國都非常流行，這種比賽車速不快，但常發生碰撞，所以有很多人喜歡看。

9. NASCAR圈賽
這種賽車的比賽費用非常高，不是一般人玩得起的，主要目的就像賽馬一樣的概念，比賽通常舉辦在週末，會有很多人去觀賽及博弈行為。

10. 成人競技卡丁車
這種卡丁車是有相當程度上的危險性，喜歡刺激、肉搏戰的人以及經濟能力相對沒這麼高、但熱愛賽車的人，會選擇這種刺激又經濟實惠的賽車。

11. 兒童卡丁車
這種卡丁車在歐美國家相當盛行，從小培養賽車運動，這是每一個職業賽車手的必經過程！
　　
黃董事長從2012年開始接觸賽車運動，至今參加過上百場的賽車比賽，從卡丁車道GT超跑賽事都有，他已相當務實的經驗幫韓國瑜市長分析賽車這項產業的發展。雖然韓市長去年曾經喊出希望F1到高雄，除了有一定的難度外，總花費和帶來的觀光效益不見得成正比，黃董市長建議應該先讓更多人有機會能夠接觸、認識，才想出「庶民賽車」的口號。
　　
「庶民賽車」首先需要一個三公里左右的多功能賽車場，可以舉辦房車賽、飄移賽、甚至繞圈賽，場地雖然不大，但等於可以看得點也多，維護也相對容易。再來，賽車一定要有觀眾，才會有經濟效益，場地不能太偏僻才會讓觀眾有意願，但也不能太靠近居住區，避免噪音過大擾民，綜觀各項條件，彰化是一個非常適合發展賽車產業的城市。
　　
台灣的汽車零件製造廠商在全世界都相當聞名，「庶民賽車」的概念提出，是希望能夠讓台灣熱衷這項運動的賽車手有發揮的舞台，連帶讓台灣的零件製造廠排有更多的曝光機會，進一步創造更多在地就業機會；最重要的是除了增加觀光機會，也透過刺激消費的方式減少城鄉差距！
　　
不要在那邊只看新聞標題就亂罵，選舉時間拋出的政策或議題，經過專門領域的學者或業者提供意見，就會有逐漸落實的可能性！
　　
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