領導講堂／台積電的王道經營哲學 （系列五之五）
2020-11-06 經濟日報 / 施振榮（宏碁集團創辦人、交大管理學院王道經營管理研究中心榮譽主任）

台積電在晶圓代工這個創新的模式下領先同業，從一開始世界三流的技術，在對的經營模式下一路累積實力，不斷擴大規模及投資，如今成為世界一流的頂尖企業，並專注在晶圓代工的分工領域創造價值。

在半導體的產業生態中，台積電也建立起利益平衡的機制，除了與設備供應商攜手合作，在新設備開發過程就提供許多協助並回饋試用意見，此外，台積電不與客戶競爭，專注在晶圓代工領域，讓客戶專注開發符合巿場需求的IC設計，與客戶沒有利益衝突，並與客戶建立長期信任的關係，不像他的競爭對手三星或英特爾。

台積電創辦人張忠謀先生雖然從不談王道，但他有東方文化的深厚底蘊，也了解西方文化，實際上他的經營信念就充分反映了王道精神，並落實在台積電的經營模式中，與客戶及供應商等所有的利益相關者一同共創價值，可謂是王道領導哲學的最佳範例。

由於大家總是習慣看得見的「有形、直接、現在」的顯性價值，較容易忽略看不見的「無形、間接、未來」的隱性價值。不只企業績效管理的KPI評估制度偏重顯性價值，就連現行的會計制度也不例外。

為改變這個現象，特別與台灣大學會計系劉順仁教授一起推動「王道經營會計學」，雖然還是以IFRS為標準，但要融入「王道經營會計學」的理念與精神，採用「備註」的方式在財務報表中補充說明，同時並建立「王道價值報表」，來評估隱性價值的部分，企業應擬定組織內部自己的評估準則，持續長期且定期（每季或每年）編列，做為公司內部經營的重要參考。

為了長期繼續投入王道相關的研究，智榮基金會（由本人創立）與台灣交通大學管理學院於2020年特別攜手成立「王道經營管理研究中心」（Sustainability Leadership Research Center）。

研究中心在交大管院的教授帶領下，更系統化地研究王道思維，以永續經營及領導力做為研究核心。也期待王道經營管理研究中心，未來能以東方的管理哲學理論來做研究架構，對世界文明做出更多具體的貢獻。

回頭看宏碁一路走來，不僅是台灣高科技產業人才培育的搖籃，在ICT與半導體領域的許多領導企業也都因為合併宏碁相關企業而有宏碁的DNA在其中，包括台積電（合併德碁）、聯發科（合併揚智）、鴻海（合併國碁）、大聯大（合併建智）等國際化企業，雖然這些被合併的公司名字不再，但卻融入合併他們的企業中繼續共創價值，繼續發揮王道影響力。

換言之，宏碁的王道文化除了透過宏碁事業經營的國際化過程將王道理念國際化，也同時透過這些具有宏碁DNA的國際化企業將王道文化進一步延伸到更多不同領域來提升王道思維之國際影響力。（系列完）

https://udn.com/news/story/7241/4992413

名家觀點／威爾許的一堂課
2020-03-08 23:59 經濟日報 / 施振榮

從經濟日報上看到被譽為「20世紀最佳經理人」的奇異前董事長兼執行長威爾許（Jack Welch），已於1日逝世，享壽84歲。

威爾許出身藍領家庭，一路做到奇異董事長兼執行長。他在執掌奇異20年間，該公司的市值由120億美元一路衝高至4,100億美元。

我與威爾許曾有一面之緣，當年我正好擔任奇異公司的亞洲區國際顧問，有次到奇異紐約總部開會，他特別安排我向奇異公司的一級主管介紹我在1992年提出的微笑曲線及宏碁的再造經驗。

當時是90年代中期，大環境正值PC如火如荼進行典範轉移，PC產業發展也由垂直整合走向垂直分工的大趨勢。此外，我也把1992年再造宏碁的三大策略與奇異公司分享，包括「全球品牌、結合地緣」、「主從架構」、「速食式的產銷模式」，如何以此帶領宏碁再造。

最重要的是，在產業發展的大趨勢之下，「Where is the beef？」 附加價值在哪裡；「Go big or go home. 」要嘛做到大，要嘛就不做；另一個重要的思維就是「寧為雞頭，不為牛後」，要做到特定分工領域的老大。

這些策略思維受到奇異公司主管們的歡迎，威爾許也讚許我的創新思維及策略值得參考。

威爾許帶領奇異公司的領導風格是追求第一或第二，否則就退出，並利用組織不斷以「併購」或「出售」的策略調整事業體，讓各事業體在不同領域都有最佳的表現，也可說是美國唯一能做到跨足不同事業領域又能保持領先大型企業，他的果斷、遠見及洞察力十分令人敬佩。

宏碁的發展受到他的影響也很大，宏碁在2000年推動的二次再造「世紀變革」之後，也採取這樣的策略—「追求領先，否則淡出」，進行許多項併購案或將事業部門出售的動作來調整組織。

在此項策略下，台積電併購了宏碁集團旗下的德碁半導體、聯發科併購了IC設計公司揚智、大聯大併購了IC零組件通路建智、鴻海則併購了網路設備供應商國碁，也因此如今許多台灣電子領導企業都有Acer的DNA，Acer的發展可說是深受威爾許的影響。

其實微笑曲線多年來不僅受到學術界引用，在實務管理界也受到認同。除了國際企業經營管理大師威爾許之外，如前Sony董事長暨執行長出井伸一，也曾邀請我向Sony公司一級主管介紹微笑曲線。

而宏碁在發展的過程中，為了實踐成為在該領域的領導者（雞頭），在特定分工領域不斷創新，拿下第一，內部也有創業的機制，並掌握產業典範轉移的契機，進行再造，不斷翻轉思維及策略以配合產業的脈動，終能讓Acer品牌躍居國際舞台。

（作者是宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長）

https://udn.com/news/story/7238/4399178

2015年鴻海集團以旗下國碁電子名義，以22元溢價購併亞太電信。當時亞太剛上市，股價從上市價12.5飆到17，然後鴻海集團再以22元高價購併。 亞太前身是力霸集團王令麟的亞太3G。2000年政黨輪替，當時王家因力霸案被整肅，被當時大股東台鐵接管，其實就是收歸國營。後來台鐵經營不善加上人謀不臧，亞太電越虧越大。未上市股價跌破2元，淨值接近轉負，幾乎達到清算結束營業命運。 2008年再次政

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鄭麗君指出，近來鴻海董事長為了NCC禁用華為設備多次砲轟NCC，還揚言抗稅與出走。在先前政府所舉辦的4G競標中，鴻海投資的國碁電子砸下91.8億取得兩個頻帶(A3、B3)，其中A3(700兆赫)沒有2G或3G使用者，但相關基地台設備與手機皆有待發展，至於B3到2017年六月前都有中華電信、台灣大哥大、遠傳等三家現有2G服務業者使用，屬於新進業者的國碁在B3頻帶的開台較慢；因此華為在700兆赫技術發展上較領先。鄭麗君認為，因為特定業者頻帶特性的需求，政府就配合開放具有解放軍背景的華為產品，這不旦犧牲了國家安全，也破壞了政府的可預期性與市場運作的公平性。
面對各界就服貿開放三項低產值第二類電信的質疑，政府的回答除了電信技術外，便強調「所有權不過半、不可以有實質控制權」的規定，我國目前對電信業者之內控與一般公司之公司治理無異，鄭麗君認為從經濟建設、民生服務與國家安全的角度，都有必要在行政院下建立常態化的跨部會協調機制。
在電信國際化的背景下，國人期待台灣能走向世界，對於國家安全、個人資料保護特別是跨境存取之限制、基本公共服務的提供，都有期待，鄭麗君希望NCC能仔細思考，將改善重點放在法律革新與政策協調，並非將國家整體利益過度簡化。

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