《主動投資是很辛苦的》

當新創公司成長到一定的規模，得籌措更多資金來達成下個里程碑時，勢必就有與創投（Venture Capital；簡稱VC）交手的機會。然而，對於許多創業者而言， VC這個行業的圈子相對封閉，行事也較為神秘，一般人較難了解其背後的運作。

因此，今天決定來分享一些創投在pitch中常問的問題，即便你目前還沒有募資計畫，我想也可以透過以下的問題清單，來檢視一下公司目前的經營狀況。



ㄧ、公司概況

歷年發展沿革？
目前員工人數？
目前董監結構？
目前組織架構？
有無分支機構？若有，子母公司業務如何分工？
是否曾收購或合併其他企業？目的為何？
成立至今，是否曾轉換過主要經營業務？原因為何？
成立至今，是否曾發生經營危機？原因為何？如何克服？
成立至今，是否曾變更主要經營者？原因為何？
目前有無任何法律訴訟案件？


二、產品與服務

您公司在做什麼？
為客戶解決什麼痛點？
您的商業模式為何？
目前的商業模式中，主要合作夥伴有誰？如何合作？合約多久到期？
現有客戶為什麼買你的產品？
現有客戶對產品有什麼建議？
已流失的客戶為何不再使用您的產品？
產品未來的Roadmap？
請現場Demo公司的產品或服務。
您預計在多少的時間內，取得多少的市佔率？

三、團隊組成

創辦人及關鍵成員是誰？
創業動機與經營理念？
團隊是否有相關領域的經驗？
目前團隊中尚需補足哪些關鍵職位？
員工流動是否頻繁，原因為何？


四、產業概況

此產業目前的發展階段？（初創期、成長期、成熟期、衰退期）
市場機會有多大（Total Addressable Market；TAM）？
此行業有什麼進入門檻（Entry Barrier）？


五、競爭分析

國內外有哪些競爭對手？
公司的競爭優勢為何？
同業的競爭優勢為何？
如何因應同業競爭（Ex：商業模式、目標客群、技術壁壘）？
公司擁有哪些專利技術？


六、市場策略

公司如何行銷產品（Ex：公關策略、社群策略、廣告策略）？
客戶獲取成本？客戶生命週期價值（customer lifetime value）？
從初次接觸客戶到完成銷售，中間通常會經歷什麼樣的流程？耗時多久？
是否有海外拓展計畫？如何執行？


七、財務狀況

近年營收、毛利、淨利狀況？
關鍵指標的成長動能是否穩定（MOM、YOY）？
前十大客戶佔營收比重，是否過度集中？
前十大供應商佔成本比重，是否過度集中？
未來五年財務預測，並說明其基本假設。
公司目前的股權、債權結構為何？
目前在手現金多少？
每月燒多少錢（burn rate）？
公司預計何時能break-even？
公司預計保留多少員工認股權（ESOP）？


八、風險狀況

您認為公司主要面臨的風險是什麼？
公司面臨了哪些法律風險？
公司是否面臨任何政府監管風險？


九、募資計劃

此輪募資預計募多少資金？
公司期望的投前估值（Pre-Money Valuation）是多少？
既有股東是否會參與此輪融資？
還有哪些投資者要參與本輪募資？
本次募資用途為何？
本次募資能夠幫助公司實現哪些里程碑？


十、出場方式

公司計畫的的退場策略，是公開發行（IPO）？還是被併購（M&A）？
公司預計何時能退場？
若被併購的話，誰會是潛在買家？
預計退出時的估值可達多少？


以上是幾個我認為VC比較常問的一般性問題，但實務上，創投的提問還是會因為不同的產業屬性而有所變化。例如，談到電商，我們就會多問GMV、ASP、DAU、MAU、ROI、CTR、回購率等其他指標。

有時，當遇到不熟悉的產業，我們甚至會請教創業者，該如何去評估您所屬的產業，行內有什麼關鍵的評估指標嗎？貴公司這些指標的表現又是如何？

最後，還是提醒一下，千萬不要在募資過程中，刻意向VC隱瞞您的缺點。好的創投業者若有意投資的話，至少會幫你點出問題在哪，甚至協助團隊把這些麻煩搞定。

可別小看創投業者後續DD（Due Diligence；盡職調查）的能力，若以後被發現當初所說的與事實不合，雙方未來的關係可能就會蒙上一層陰影，融資之路也會更難走下去。

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/ 平衡報導 / / 愛評網後續 /
#KevinHu 就是此中的爭議人物之一
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我覺得我昨天寫這個新聞時口吻應該蠻公正平和的？身為一個在漫長工作經驗裡，也曾被公司結清年資的人 (#推眼鏡)，我應該不是唯一看到他們溝通很多瑕疵的人..
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例如說 Hu Sir 質疑創辦人是不是勞方？這個討論歪樓了，因為這是認定問題。那假設有個員工也有認股、但只有 1%，他是勞或資？
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如果是三個創辦人合起來相對大股，他們是勞或資？他們也可以說他們拿股東的薪水做事，是專業經理人 (...#笑 好啦這個有點扯)
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這中間的眉角是什麼？是有經驗的人資，在公司要購併小公司時，你應該要跟所有 / 重要的員工重新談約。一是確保他們不會因為新公司來了，就砍掉他們 (很多購併要技術、要客戶、要通路，但不要舊員工)；另外是要在購併當下結清年資，以避免後續發生爭議。
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若他們有記得做這件事 (沒「結清年資」沒關係，購併前記得「換約」也可以) ，今天就沒這個問題了。
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那你員工一定很幹啊，結清年資耶！我留在同一間公司為什麼要答應！？不過這的確是減少紛爭的一個做法。為什麼？因為員工實質換了一個新雇主。新雇主當然可以覺得舊員工不適用啊，那你就照規矩資遣嘛。買家若是在購併前發覺所有員工都不換約、不留任，買家是不是就知道購併失敗了？ (#你也可以買空殼啦)
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那 ... 如果你完成購併當下，都沒有意識到要做這件事，那發生糾紛了怎麼辦？告啊 ... 雙方只好用訴訟來完成後續流程。注意喔，我沒說「解決問題」，因為對告哪來解決問題？公司還是註定空擺。
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這兩天的對話不曉得才揭露多少？但我從局外看來，中間雙方瑕疵不少呀。若又無互信基礎，吵架就剛好而已。

客誠創辦人表達無法配合未來營運，緊接著就興奮的問資遣