「經營品牌非一蹴可幾，掌握訣竅打造品牌影響力」

▌先製造產品還是經營品牌?何時才是經營品牌的時機
對於新創公司來說最好先有產品基礎後再開始品牌經營，畢竟產品是獲利的最主要來源，但對於品牌的規劃是需要盡快著手進行的，產品成熟後就該累積知名度傳達理念塑造品牌形象。

▌品牌經營不是自說自話，與消費者對話產生共鳴
如何累計品牌知名度，不是花大錢在行銷上就可以看到成效，如果不清楚自身的市場定位以及消費者喜好，貿然進行品牌推廣反而達不到效果，除了理念透過品牌傳遞出去之外，也要重視消費者的回饋，逐漸找到屬於自己的市場定位。

▌經營品牌的路很漫長，長期投資會有巨大收穫
在品牌行銷很難做到立竿見影，但當消費者對品牌有認同、有黏著度後，帶來的經濟效應不能小覷，品牌的成功是很難被模仿的，消費者品牌產生情感時，對於產品的需求就不再只是價格取向，也很容易擴散口碑、產生不可替代的價值。

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還不知道該如何經營品牌嗎，在品牌行銷這條漫長的路上有更聰明的走法，在這堂課你可以學到如何訂定品牌行銷策略、該如何用品牌價值提升商品毛利，以及透過實際的業界案例經驗避免失敗，頑轉品牌行銷、創造品牌價值。

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//乾杯開線上超市、推訂閱制 董事長：燒肉店回不去了！ 商周-李雅筑

台灣最大的燒肉集團乾杯，真的變了很多！
去年7月，它打造生鮮電商平台「乾杯超市」，販售和牛等冷凍品，甚至開發給寵物食用的高檔寵物產品。

今年6月，它再推出月付3千6百元以上的訂閱制「宅家乾杯」，在線上，他們天天開直播，還成立私密社團，由店員傳授烤肉技術，讓你在家也能彷彿在燒肉店烤肉。

從寵物生意到訂閱制，去年營收達28億元的它，為何那麼急？

6月中，我們專訪乾杯集團董事長平出莊司，他首度對外公開他的思考：燒肉店回不去了，過去的燒肉店模式，將走入歷史！

疫情當下，透過視訊採訪，他要我們想像這畫面：「你想想，我們的店很小，不斷塞客人進去，因為我們賣點是互動，尤其每晚的『8點乾杯』活動，這是密集空間下的熱鬧氛圍，但疫情來了，這還能成立嗎？」

他口中說的「8點乾杯」，正是乾杯的崛起關鍵。每天的晚上8點，乾杯的門市員工會拿起大聲公吆喝，介紹每桌客人的故事，接著，只要顧客當場親吻，就送出1盤牛五花，時常搞得現場嗨翻天。

然而，他說：「外送平台崛起，消費者會發現，不用去餐廳，也可以有很多選擇，當人們怕接觸後，未來，只有8成的人會回到店裡。」

第一步》做電商生意
定位模糊，遇口碑流量考驗

為了突圍，過去1年，乾杯經歷了一場不停「做中學」的旅程。

去年7月，當時台灣疫情穩定，許多餐飲業都正忙著衝業績，乾杯卻不敢懈怠，疫情讓他們發現，不能只靠實體燒肉店衝營收，他們得在網上做生意，降低營運風險。

身為台灣第一大高等級澳洲和牛進口商，過去，該集團就將進口牛肉再販售給餐飲業者，雖然僅占營收約6％，但中央廚房的包裝和冷鏈配送都有技術，應不成問題。

不過，當他們要把和牛在網上賣給一般消費者時，上線半個月，訂單破百筆，但後續業績卻不如預期。「嚴格來說，客人並沒有理由在我們電商買東西，我們的定位很模糊。」平出莊司坦言，市場上，生鮮電商的競爭者眾多，若是要比高級、比低價，統統都比不上他人，自然打不出口碑。

後續，他們嘗試將電商產品豐富化，陸續開發出禮盒、寵物食品，但又碰到另一個挑戰：平台的流量哪裡來？

平出莊司認為，光是靠打廣告，電商也很難有穩定客源，他心想，還是得從門市來著手。

第二步》推動會員制
用獎勵制說服店員一起做

但要怎麼找到最多的客源？去年9月，他們開始了會員制的經營。

很難想像，乾杯這麼晚才踏入會員經營，因為這背後，藏著門市與總部的多年矛盾。

長年以來，明星店員就是乾杯的成長基礎。因為燒肉是需要大量桌邊服務的品類，因此，在乾杯，店員熟記客人的用餐習慣，幫客人準備喜歡的肉品和醬料、還會幫忙烤肉。一名明星店員，一年可創造6、7百萬元的營收，各店更會依據業績給予獎金。

「這卻是我們最大的痛點，因為他們（明星店員）如果被挖角了，或是自己出去開店，經驗就得重來，他所掌握的客人習慣，全部都不見。」一名乾杯高層解釋。

對總部來說，建立會員制，可以讓乾杯把更多人流導入線上電商，甚至，他們透過配套的集點方案，鼓勵消費者再嘗試集團內部的其他品牌，一舉多得。

不過對店員來說，當消費者的點數可以跨品牌使用，也意味著，可能把業績往外送。比方說，消費者在乾杯消費，獲得大量點數，但最終消費者卻可能用在老乾杯、黑毛屋等其他品牌上，而不是回饋到自己。

因此，剛開始推行會員系統，立刻遭到第一線員工反彈。「他們會覺得這關他們什麼事？現場已經夠忙了，也看不見推會員的好處有什麼，」乾杯區域總監吳欣儒說。

再加上，負責會員的操盤者，兩年前才從蝦皮進入公司，等於是空降經理人。「好多事情我都不懂，現場人員還比我專業，起初，大家都在罵。」乾杯行銷企畫部經理鄭喬比坦言，面對員工反彈，他的方法是：放下面子、坦承不足。

當時，總部人員利用下班後，深入各門市，和第一線人員對話。比如：曾有店長問，為何大費周章推會員？總部不會答：這是公司政策，而是直指店鋪的長年痛點：「這家店的明星店員如果被挖角，你的熟客可能就全沒了。」

接著，總部透過各種方法和門市對話。比如，透過獎勵機制，鼓勵各門市的員工帶進新會員，更依據不同品牌，給予彈性做法，試圖和第一線的員工站在一起。

舉例來說，相較於乾杯品牌，老乾杯的客單價高、包廂多，客人極重視隱私，因此，總部針對目標訂定，給予更多時間，待該品牌走出1套方法，再把目標調整到與其他品牌相同。

又如，原先總部為了鼓勵消費者加入會員，贈送1盤最高等級的伊比利豬。但沒想到這政策在火鍋品牌黑毛屋，卻勾不起客人興趣。原來，因黑毛屋採套餐制，分量較多，最終他們將入會好禮，改為啤酒、小菜、豬肉3選1，才讓加入會員數增5成。

第三步》祭出訂閱制
會員電商數據讓他們行動

當大家一起合作，再搭配了相關機制，9個月內，乾杯就累積27萬會員，這些，都成為他們後來做訂閱制的基礎。

其實，今年乾杯又推出「宅家乾杯」的訂閱制，是數字告訴他們的。

「我們發現，會員在電商的購買頻率，多數是1個月1次，不少人每月都下訂同樣的商品組合，可見有市場。」乾杯電商部專案經理劉建良說。

「但推訂閱制，除了肉之外，我們有沒有不同價值？可以使出乾杯的拿手武器？」平出莊司說，5月中疫情爆發後，他和團隊整整花了12天研擬訂閱制，這一路不斷問自己：我們的價值是什麼？

幾番思索後，他說，乾杯做訂閱，賣的不能只是產品，而是燒肉店的未來，「發揮乾杯價值，必須結合硬體和軟體，就像是買手機，得不斷更新服務！」

如今，訂閱制推出，消費者須支付3千6百元的「入社費」後，乾杯會再贈送價值7千2百元的全套設備。

接著，消費者若月付3千6百元以上，乾杯會定期寄送燒肉組合，同時，消費者可在臉書看直播節目，並在私密社團中，學到店員傳授的燒烤密技。

他的盤算是，過去乾杯門市的客單價約1千元，若三五好友聚會也得花上好幾千，訂閱制的設計是3到4人份，對消費者來說，不僅在家安心，價格也更划算。

然而，當把體驗搬到線上，最難的是什麼？乾杯「宅家乾杯」創意組組長陳宏瑋解釋，在線上，意味著所有一切都攤在陽光底下，必須將所有服務流程更細緻化。

他舉例，過去在門市做8點乾杯活動，主持人僅須1名，就可炒熱氣氛，如今在直播節目，得有2名主持人一搭一唱，才能避免冷場。此外，節目腳本還得增加時事熱門議題，才能吸引顧客持續觀看。

不僅如此，他們也得立即回應訂戶想法。「我們把烤肉教學影片放在私密社團上，但還是有人問：肉要怎麼烤最好吃、該怎麼翻面比較好，所以影片都要微調，我們這週末，決定加開吃播節目，主持人要線上烤肉、吃肉給大家看！」陳宏瑋說。

美食消費是衝動型購物
驚喜感、顧客管理成挑戰

對於乾杯推訂閱制，王品集團副董事長李森斌說，這些年，即便不少餐飲業推訂閱制，但仍是測試階段，目前未有成功案例，因為，訂閱制最難的就是持續創造驚喜感。

他坦言：「對多數消費者來說，美食消費是衝動型購物，該怎麼讓他們認定：這訂閱是定期的、必須的、長期的，且持續有驚喜，這並不容易。」

不過，乾杯正試著打開新路。他們發現，目前訂閱戶中，1/3是會員、1/3是新客、剩下的竟是自家員工和前員工。他們預計將設計出訂戶推薦制度，只要有人推薦親友成為訂戶，就將給予不同等級的獎勵方法，以此擴大訂閱數。

對此，元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳提醒，一旦品牌方賦能給訂戶、讓訂戶成為品牌推廣大使，這也代表，必須懂得管理這種新形態的顧客關係。這些人的應對進退，都可能影響該品牌的觀感，是未來一大挑戰。

攤開成績，5月疫情爆發後，乾杯該月營收僅2億元，較去年同期年減18％，即便疫情衝擊不斷，過去擁有上市櫃目標的它，並未放棄這夢想。而轉型，正是公司未來持續成長的關鍵。

這次挑戰艱難任務，平出莊司說，心情不是恐懼，反而是踏實的，「因為公司的方向越來越明確了，邊做邊調，就不怕失敗。」對此，公司近期招募行銷、經營企畫人才，組織也正在調整中，「不同領域的人才都來了，我們人才不曾這樣多樣化，這會帶來新的氣象。」

回顧這一路，他坦言，最大的收穫是，他天天都逼自己思考一個基本問題：我們優勢到底是什麼。他說，這是一段更理解自己的過程，唯有不斷聚焦，才知道如何連結消費者、訴說好自己的價值，讓乾杯能一直走下去。

《市場定位的三個盲點》

很多人對市場定位是淪落於廢話層次的詮釋。甚麼叫做廢話？就是產品一定要有需求量，又有獨特性云云。難道沒有需求又不獨特的產品會大賣嗎？而且麥當勞的產品，請問有特色嗎？

市場定位的第一個盲點是：很多定位都是存活偏見，倒果為因的詮釋已經成功的案例。

二戰的時候，聯軍想為他們的戰機裝甲，他們看到被掃射後還能夠飛回來的飛機身上的子彈洞，發現有幾個部位是最常被射的。因為資源短缺，當時他們的想法就只是在被射中最多的地方補上鎧甲就行了。當時就有一個數學家指出這個做法的漏洞 —— 被射下的飛機飛不回來。

能夠被射中而又飛得回來的，那些部位應該不是最致命的，要賭的話，倒不如把鎧甲補在那些沒有被射中的部位。

這就是一般研究行銷和市場定位的盲點，我們都只能研究那些已經成功的，就好像那些二戰被人家打飛機打不下來的飛機。

想學習創業的人，都喜歡聽一些講座，請來那些在某領域很成功的商家做嘉賓。

看起來是有道理，但他可能只是打仗的時候，恰巧沒被打下的飛機。

現實中，失敗的經驗遠比成功的經驗珍貴，你不能為了看彩虹而選擇不要天空下雨。

而且90%創業會在三年內倒閉，也就是說倒閉的機率是比成功的機率大出很多，那90%失敗的經驗也就遠比成功經驗更貼近現實。

還要記得，10%能夠生存下來的創業，也不是每一個都成功，一些只是還能存活，能夠成功賺大錢的是少之又少。

機率越低的東西，隨機和運氣的成份其實就越高。

一個機率這麼低的企業成功，雖然沒中彩票的機率那麼低，但如果我要研究脫穎而出的企業，差不多就好像要研究中頭獎的人為甚麼會中頭獎。

跟打下的飛機飛不回來的例子不同的地方是：失敗企業的那些創業家、員工和客戶都還活著。與其研究成果案例，還不如用心的研究人家的失敗！

第二個盲點就是：迷信大數據，不少現在的人會大呼大數據的時代來臨了，不依賴大數據的公司肯定會倒閉，但如果我們用心思考一下，試問Nokia要倒閉之前，沒有參考過大數據嗎？

實際上他們當年擁有的大數據就是告訴他們智能手機不會成為主流。

這個道理跟人工智能的道理一樣，更多的AI專家是怕人工智能會殺人，不是因為人工智能突然間有了自主意識而變成殺人狂，他們更擔憂的是人工智能出錯而意外殺了人。

人工智能是不會一弄好就甚麼都會，而是是需要很多的人為訓練，最後才會演變成像有智能。大數據還是需要被人詮釋的，而當年Nokia的詮釋就讓他們翻車了。

你可能會認為那個年代的大數據沒有現在這麼精準，現在的大數據是很精準的，能夠幫你大海撈針。問題是越先進的的大數據，是可以累積更龐大的數據和資訊，現在你已經不是在一個大海撈針，因為大數據會給你帶來更多更大的海，這個詮釋會容易嗎？

Nokia也參考了那時候的大數據，他們當年的財力和資源都是頂級的，難道其他公司的大數據會比他更強嗎？

品牌定位的第三個盲點：一些人進入市場，是因為看到人家做，他們就跟著做。另一些人的市場觀，是看到人家做，他就不做。

那麼哪一個才對？

表面上看起來，好像就應該是人家做，你就不做，這個才有品牌差異化。

實際上不管跟還是不跟，如果你做決定的主要理由是因為看到人家進入一個潮流，你做錯決定的機率是很大的。

你進不進人這個行列，不只是看市場流行甚麼，還要看你的能力是甚麼。

舉例，馬來西亞那些人氣最出名的網紅，講話都是語氣誇張，表情都是七情上臉，其實也有不少人也跟隨這個模式，不是每個都行。我在去年的行動管制開始，就看到很多人直播或做視頻時，突然間都變成寶萊塢TVB式，這些網紅 Wannabe已經紅了嗎？

其中大家模仿已經成功的網紅，主要原因也是第一個盲點 —— 存活率偏見。

你只是看到用這個模式飛機沒有被打下來的概率。

那難道不跟隨他們，你就會有品牌嗎？

我當年進入教NLP的行業，不是看到有人做，所以我就跟；也不是因為沒有人做，所以我進入了就沒有競爭。

特別是後者，很多人會誤以為沒有人入場的話，自己進去就可以壟斷或喝到頭啖湯。

實際上你功夫很爛的話，給你插到頭香也沒用。

#江魔設教
#廣渡魔粉

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透過量子閱讀法檢視本集房地產範例頻道的影片，歸納了8個要點，不管是各別房仲或是房地產品牌商可以加以學習的。掌握了這8個要點，能優化介紹客戶物件，並帶來下以下優點: 1更好顧客的體驗感受度，讓賞屋的體驗更加順暢。2.更好的引導在屋裡的生活情境理解。

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00:00 精彩開場
● 外顯的表現形式:
01:10 戴手套
01:34 平面圖分頁
02:38 畫面乾淨
● 物件介紹的形式:
02:56 掌握每個物件細節
03:36 動線與行為的引導
04:36 設備品牌的鄭重
05:15 順應時勢改變規劃
05:57 危險處的提醒
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(00:03:59) Nike, Leivs的 D2C 策略。與B2C的差異區別為何? 百貨公司的比喻
(00:06:00) Nike智能實驗店(北美) 執行案例，業績成長50%
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台灣品牌案例如: 綠藤生機、Unipapa、眠豆腐、打鐵仔等等D2C品牌也跟著萌芽。


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