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2021-08-03 13:32:08
🤎公益🤎 WOKY x 家扶基金會 （更新：活動已額滿結束囉！） 之前介紹過來自沃廚WOKY @wokywaterbottle 的恰恰鍋，這次與家扶基金會一起邀請大家來做公益💕。 『無窮世代』是2021年家扶基金會的年度專案， 家扶基金會透過無窮兩...
品牌在地化案例 在 Hey! 我是雪莉,Shelly Instagram 的精選貼文
2020-09-07 20:52:02
同中求異 在品牌鄰立的年代，做出差異化是一件需要花心思的事情！ 而台灣餐飲更是競爭，正好讓我們很容易的透過日常用餐觀察到建立品牌、經營事業的優秀案例！ 夢鹿咖啡是我吃了多次都覺得「餐點一致性維持超好」的餐廳，這應該也是為什麼他可以在美食一級戰區中山捷運站，經營五年多的時間依然屹立不搖的秘訣吧！ ...
品牌在地化案例 在 Facebook 的最佳解答
熟悉台灣消費者習性、消費環境的人，應該會發現電商銷售到最後已經不是在販售「需求」，而是販售「人性」。
對店家來說不管是社群運作還是其他行銷手法，都能了解消費者在這兩年的消費習性，更注重的是店家除了商品之外的內容（客服、社群口吻、公關應對）。
2020 我曾在 IG 淺談過兩集的「網紅公關學」，但不管是 KOL 還是 YouTuber，更多的創作者都已經更多角化的做品牌、副牌、聯名⋯等，所以包含其他商業品牌、電商，2021 或是未來，「品牌公關學」應該要成為顯學才對。
品牌公關學，或更甚是「中小型企業公關學」一般歐美所提出的模式對台灣來說都還是需要在地化，沒辦法整套拿來搬用，台灣的變動因素太多，環境也不同。
以前在社群上大家面對事件會順風逆風，現在則是學會「讓子彈飛一會」。
說到公關危機，2020 真的數不完的案例，消費者或觀眾需要的不是會說圓融話的發言人，而是會把事情處理好的負責人。
前陣子圖文不符主辦的《炎上！然後呢？》論壇其實就是一個不錯的活動，不僅讓個人品牌能夠看到各種公關危機案例和處理方式，也能進一步影響企業主更重視公關應對方法。
最能夠分享公關學應對的，就是那些曾面對過公關危機，卻完美克服的品牌（個人/商業），只可惜願意分享的不多，其他人也早已千瘡百孔。
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好物飛行行銷長說明：「跨境布局首先要掌握的是當地資訊，因此好物飛行除了成立跨境平台外，在人才招募上，也大量招募馬來西亞華人為我們的夥伴，進行行銷在地化。」
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這幾天小黃相關的新聞很多，突然覺得嗅到一股不尋常的味道。
風向球好像改變了，不知道在這個產業中的玩家們是否意識到了。
前天（9/22）：和泰車共享計程車隊 11月上路（工商時報）
和泰成立Yoxi（Your Best Taxi）計程車隊，整合資訊流、金流、派遣，好用的APP是必備，同步還推出和泰pay以及和泰會員point，等於利用出行這個剛需整合了數據、支付、會員等功能。
和泰車本身就是計程車司機的愛用品牌（到處可見牛頭牌計程車，約8成），加上保險、維修、貸款、行銷等集團資源挹注，又推出首年免收派遣費，不僅對已加入其它車隊的計程車招手，目標也鎖定在約一半尚未加入車隊的運將朋友們。
只能說，是個很有資源、競爭優勢和底氣的新進者。
昨天（9/23）：Line TAXI車輛數翻倍、用戶破百萬，拓展多元化計程車服務前進台中（Line Today）
Line Taxi自從Line成為最大股東後，相關新聞和曝光就沒少過，但這則新聞有以下幾點可以關注一下。
1. 車輛數超過6,500輛，承載量增加一倍，品質維持4.88分（滿分5）
2. 用戶數超過百萬，也是成長一倍，但搭乘趟次增加3.6倍，黏度提升不少（也呼應了上面滿意度的高分）
3. 成為台灣首家通過多元化計程車網際網路平台免裝錶計費的本土叫車平台。
4. 三項新功能：日日搭優惠（價格），封鎖司機（偏好）和設定緊急聯絡人（安全）。
我覺得第3、4點，對於在位者是會有一定程度的影響。這幾點的問題不是技術問題，而是在位者的包袱（也可以說是創新困境）。
昨天（9/23）：小黃Uber化！交通部開放多元計程車免跳表 APP預估車資付款（新頭殼）
此次修法後，搭多元計程車可省去跳表方式，比照Uber「估多少付多少」。
如此一來，不僅Uber在台灣合法營業、落地生根，Line Taxi也加入派遣多元化計程車的行列，多元化計程車的占比也從4%提升到12%。
其實這篇新聞是標題吸引我：小黃Uber化！
在約2年前，是Uber小黃化，二年後卻又倒過來。
Uber一開始是打著共享的旗幟，直接跳過在地化和適法化的過程，這種霸道式的共享模式顯然在台灣和很多國家都行不通且受到挫敗；但經過這2年來的調整，其實也是被動式的經過一連串的柔韌設計過程，在地和合法的問題漸漸的已不復存在。
我一直是認為共享共生共創是需要同時存在的，只有共享的名號和機制，卻不考慮和其他的參與者共生，自然也就沒法做到價值共創；既然無法去共同創造出更多的價值，當然也沒法真正做到價值共享這件事情。
這中間應是一個無心插柳的過程，但結果看起來是往正向發展的。
另外，格上（裕隆集團）和其它業者當然也不會缺席這場可能有機會重新洗牌的戰局。
以交通部2018年底公布的資料看來，全台計程車約8.8萬（但多元計程車加入後，應該是遠超這數字了），其中加入車隊和沒加入車隊約各半。
路招是生意最主要的來源（近7成，但這各車隊的比例差距頗大），平均月營收（未扣除營運成本）約4.6萬，整體市場金額從100億到500億（https://news.tvbs.com.tw/world/861675）都有人估，若再加上維修、保險、貸款等市場可能性，也難怪當政策一開放後，眾多業者就迅速加入戰局之內了。
出行這個產業，雖說是雙邊市場的平台，但因為搭車是剛性需求，所以策略上應該是從運將出發才對，也就是得運將者得天下。
乘客在意的是：快速、安全、便利而已。
而這三點都有賴於運將們的配合和努力，平台業者不應把運將們當搖錢樹或生財的工具，而是要把他們當成不可或缺的夥伴，運將們若能透過平台賺愈多，自然會把服務做好，平台的政策和工具也一定都願意配合，乘客自然會滿意，最終平台業者也將獲得更好的回報。
光從目前還有一半的運將是沒加入車隊，且不管有無加入車隊都有近7成是透過路招的方式載客，就可以看到運將這方面其實還有很多的突破口。
前幾天提到的案例可以參考，先當運將們的朋友，幫助它們提升載客率，讓他們自己可以在平台上經營自己的客人，這樣才是王道，也才可能實現共享共生共創的目標。
檢視一個平台業者是否真心把運將們當夥伴，其實很簡單就可以看出來，公司的KPI是先看公司的營收還是先看運將們的營收，其它的就不必多說什麼，一切不言可喻。
今日小結。
在位者其實是有一段時間可以因應和做出改變，但可惜的是並未看到。
我自己歸咎原因來看，過往的包袱和創新困境限制了思維，思維又限制了組織調整，組織無法調整當然就限制了行動方案，沒有行動方案當然就沒有改變。
但更多的出行業者加入對乘客是好的，對於運將們的選擇也更多了，期待看到更好的出行生態圈慢慢的發芽茁壯。
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