與「中華民國」或「台灣共和國」無關

如果有一天，美國或日本或英國或某歐洲國家，正式承認「台灣共和國」ROT並在聯合國提案讓ROT加入一席，你覺得它們這樣做的目的是什麼？

如果有一天，美國或日本或英國或某歐洲國家，不甩「中華人民共和國」PRC，承認「中華民國」ROC，並在聯合國提案讓ROC 也加入聯合國，你覺得它們這樣做的目的是什麼？

是因為它們想避免與PRC發生軍事衝突嗎？當然不是，因為那是誘發戰爭的動作。

那麼，是因為它們想與PRC開戰嗎？當然也不是，世界的問題已經夠多了，沒有大國會想冒大型戰爭的風險。

難道，是因為它們愛台灣、愛台灣人？別搞笑了，當今世道下，每個政府愛自己國家、愛自己人都資源不足了，還會有餘力來愛台灣、愛台灣人？

那麼，以上兩種情況不可能發生嗎？國際現實政治中，沒有什麼不可能發生的，完全看環境條件，也就是權力格局和利益格局。條件到位了，上述兩種情況都有發生的可能。

台灣、台灣人，不論是ROT派還是ROC派，都得問自己一個問題，足以使得上述兩種可能「到位」的條件落在何處？

可以很明確的說，這條件不會是台灣的經濟地位及軍事地位，而會是台灣的政治地位及文化地位。

台積電等經濟實力可以是「護國神山」，但不足為「立國神山」；台灣軍力再強十倍，也不構成前述兩種情況的條件。

世界期待台灣的，不會是經濟，也不會是軍事。世界期待台灣的是一種角色，一種政治場域及文化場域的角色。 簡單說，一種「馴獸師」的角色。

過去100年，世界上出現一批「養獸人」，它們叫做CCP，中國共產黨。CCP把一個叫做中國的地方，養成了一個怪獸，並供奶給地球上許多其他小怪獸，期待有一天把自己打造成為地球的怪獸王。

怪獸已成形，因此世界面臨一個新命題：世界必因中國而改變，剩下的只是變得更好還是變得更壞的問題。事實已證明，如果任由怪獸再繼續怪下去，世界必然變得更壞。那麼，如何讓怪獸不再搞怪、甚至走上康復呢？

怪獸由十幾億細胞構成，其中7%的細胞，控制著93%的其他細胞。這7%的細胞告訴93%細胞說，沒有我，你們都將被世界吃掉。然後這7%細胞告訴世界說，沒有我，其他93%細胞就會亂掉，世界就會亂掉。怪獸靠著這套邏輯，恐嚇了內部，也恐嚇了外部，逐步壯大。

世界好像只能接受怪獸的存在。然後，世界在怪獸旁邊看到了另外一群小小的細胞。生化鑑別之後，世界發現這群小小細胞，固然DNA結構上與怪獸細胞有著無可置疑的相似，但是竟然已經變異成為了另外一個新物種。如同所有醫學的基本道理，世界逐漸達到結論：只要從這個新物種中提煉出它的幹細胞，就有機會改變怪獸的體質。

這樣世界就從第一個新命題「世界必因中國而改變」而引出了第二個新命題：中國可因台灣而改變。請注意：這第二個命題與「台灣共和國ROT」還是「中華民國ROC」沒有半毛錢關係！世界並不在乎這個3.6萬平方公里的島嶼國家叫做什麼名字；世界只知道在整個地球上，只有這3.6萬平方公里上的人所說的話、所寫的字、所行的制度，那個怪獸體內的細胞才聽得懂、讀得懂、看得懂！

這個幹細胞的角色，美國做不了、英國做不了、歐洲做不了、日本做不了！地球上，只有台灣做得了。還沒看懂這點的人，不妨用以下類比來思考一下：今天世界離不開台積電，因為台積電有它的獨特功能性，一旦台積電喪失了它那獨特功能性，就會失去世界關愛的眼神。

台灣的獨特功能性，就是它證明了在同一系統的文字、語言之下，可以產生政治制度中的民主、生活方式中的自由。換句話說，台灣證明了「方塊字系統」在現代環境中可以基因突變、掙脫歷史慣性的詛咒。

台灣這個只占地球總陸地面積0.024%的島國，經過了多種語言文字系統的洗禮之後，竟然能夠使得其中的方塊字系統產生了幾千年來未曾見過的基因突變。若說當前附身於中國怪獸的CCP最怕什麼，它最怕的就是台灣這個島國上的那種突變基因。世界過去沒看到這點，但，世界現在看到了。

台灣人到現在還沒明白過來，世界已經給台灣分配了一個任務，而這個任務就是世界將來願意支持台灣、保護台灣的對價。台灣只有不斷的對自己的民主、自由、法治糾錯，不斷精進、鞏固自己的幹細胞地位，才能換得世界的支持。

當「後中共政權的中國」逐步到來時，台灣就是世界眼中的「馴獸幹細胞」。這是台灣與世界之間的一種對價關係，正如台積電的「製程技術」與世界的對價關係一樣。

這種對價關係，台灣做到位了，世界自然往台灣靠攏。再說一次，世界攤派給台灣的這件任務，最後究竟是由「台灣共和國ROT」還是「中華民國ROC」來完成，對世界是不重要的。世界看的是台灣的國格，不是台灣的國名。國格，比國名重要，正如人格比人名重要。

（更多有關台灣主體性定位的方式，請造訪「前哨預策」InsightFan.com )

#阿富汗給台灣的前車之鑑
我贊同要有警覺，但觀點不同：
正因為台灣必須記取越南與阿富汗的教訓，以及1949年的歷史殷鑑，台灣的國防自主，更不可少。畢竟，「天助自助者」，若是不願為自己而戰，旁人再多資源幫助，也於事無補。因此，唯有持續的壯大自己，才能抵禦他人的侵犯，這就是講現實的國際政治。

作為中亞的中心，北有俄羅斯、西有中國、南有印度與巴基斯坦、東有伊朗，印度洋上則是美國。阿富汗境內，則是多山地的多民族國家。更重要的是，阿富汗雖然豐富天然資源，但是位處中亞中心，戰略地理位置重要。就這樣，在四周政局長期不穩定且大國壓境，內部部族林立的情況下，阿富汗命運多舛。

近20年，美軍介入的因素，在於塔利班政權與911事件的蓋達組織有深刻聯繫，基於反擊恐怖組織的理由，盼能介入與改善阿富汗的國家與軍政制度，讓恐怖主義斷絕溫床。當然，另一個目的，或許也跟中亞的控制權有關。

然而，20年至今，美國軍隊完全正式撤退，帶給台灣諸多啟示。

台灣與阿富汗，可以做相同比擬的地方，就在於同樣深受大國邊緣的地緣政治影響，我們在海上而阿富汗是陸地。台灣位於東亞第一島鏈，美洲、亞洲、印度洋空運海運的必經之處。在如今海權至上的國際政治戰略架構上，台灣是重中之重。

台灣與阿富汗不同的地方是，台灣在人才、經濟的軟實力，以及半導體高科技的硬實力上，於國際社會不能忽視，連中國都追趕不上，忌憚三分。再者，台灣的民主制度成熟，自李登輝前總統以降，經歷了多次政黨輪替。軍隊方面，已經不再是過去的黨軍、軍閥的時代，而是效忠這塊土地且軍隊實力排名全世界前20大的強盛國家。

阿富汗給我們的啟示，並不是「完全依賴某個國家並不可靠」，這項「阿富汗是台灣的前車之鑑」，應是要更加確立「多邊主義的國家戰略」以及「國防自主」的自我保護戰略。

與歐盟、日韓、印太地區、中南美洲、西太平洋島國交朋友，不只單壓兩岸或台美關係，與世界廣泛結緣，這是台灣應該努力的方向；培植全球重要關鍵性產業，這是台積電數十年來正在做的事，而台灣目前要做的，是尋找與培養下一個全球關鍵性產業；至於國防自主更不在話下，無論是戰機、潛艦，生產屬於自己研發的武器，有助於強化國內的軍事與重型工業產業鏈，對於國防部受制於人，以及經濟實力都有直接與間接的影響。這些都是正在做的事，而阿富汗給我們的啟示，正是要台灣繼續堅定不移地走下去。

這兩天，我發現國人非常關心阿富汗的情勢，這是很少見的。或許，這跟阿富汗在中美競爭此時的關鍵角色有關，也讓國人回憶起1949年的那段殘酷歷史有關。但部分人將阿富汗情勢，連結到台美關係上，我認為有必要進一步釐清與討論。國際政治向來講究現實主義與實力主義。台灣要做的，永遠是：壯大自己、相信自己、保衛自己。

#哈佛商業評論 專訪
　
【管理學潛移默化，成就杜書伍通路帝國】
　　
1970年代初識管理學，杜書伍就深受吸引，更成為他日後打造聯強集團的軟實力基礎。然而，工程師出生的杜書伍，為何選擇通路一行？又如何帶領企業走向市值成長1,052億元的榮光之路？
　
　　1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。五十年後，他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
　
　　今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大佬，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往，見證光榮時刻。
　
　　近幾個月來，杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前兩個月，2020年10月27日，他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人，獲頒第九屆工研院院士。
　
　　而稍早之前，在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比，杜書伍榮獲第四名，於10月8日才剛參加贈獎典禮。
　
　　三個月內連得三大殊榮，讓他的團隊也忙得不可開交，開玩笑說，「短期內應該不要再得了吧。」
　
　　在《哈佛商業評論》台灣CEO評比中，杜書伍擔任聯強國際領導人期間，繳出3924％的總股東報酬率及市值成長1,052億元的傲人成績。此項評比進行三屆以來，杜書伍每屆上榜，且全在十名內，經營功力可見一斑。
　
　　在領取名譽博士時，杜書伍以幽默且感性的口吻表示，這個博士，他念了五十年。事實上，在大學時期，杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
　
#管理素養為成功奠基
　
　　1970年代，國內資訊科技還在萌芽，一部電腦主機價值上百萬美元，可望而不可及，全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作，」杜書伍笑說。他不斷思考，如何補強未來職涯發展能力？
　
　　隔年，交大管理科學系成立，讓杜書伍想到，企業營運不但要靠電腦，更要了解管理的內涵。因此他從大二就開始選修許多管理課，愈讀愈感興趣，畢業時一共修了超過二十個學分。
　
　　服兵役前，已對管理學深深著迷的杜書伍，還買了一本管理學大師彼得．杜拉克的著作《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），把這本超過八十萬字的大部頭書，帶到部隊「練功」。這本書至今他仍保留，裡面有當時他逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。
　
　　台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一，而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上，也是從許士軍手中接過這項榮耀，不但巧合，更讓杜書伍感覺意義非凡。
　
　　杜書伍回憶，當時還沒有工作經驗，對管理學雖難深刻體會，但產生潛移默化效果，成為深植於內心的管理素養，所以他常說，這是他的「隱藏版學歷」。
　
#懷抱解決問題的心
　
　　這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收獲，是後來他在經營企業時，非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長，這也是他帶領聯強成為亞太第一及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
　
　　另外，面對工作的心態，也是他成功的重要因素。「我不挑工作，只想解決問題，」杜書伍強調，從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始，他一直抱持著解決問題的態度工作，有什麼需要，他就接什麼工作。
　
　　24歲進入神通集團，32歲升任副總經理，1988年聯強國際成立，杜書伍接任總經理時也才36歲，外人看起來似乎是坐著直達車升官，但其實，是他把每一份工作，都當成是自我磨鍊和拓展視野的機會。
　
　　杜書伍進入神通集團後，歷經了許多不同於一般研發人員的職涯，一路從研發、業務，到負責行政管理、蓋廠房，甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》，更難得的是這本雜誌還得過金鼎獎。
　
　　杜書伍說，要接行政事務前，有人勸他三思：「你做業務，業績好，大家都拍手，為什麼要去做常捱罵的行政？」但杜書伍想，研發和業務他都歷練過了，但對後面的行政支援不熟悉，而且自己也常覺得行政部門效率不佳，為什麼不自己去做做看？
　
　　所以，他去做了一年的行政，「又練了很多功力出來，」晚上11點下班是常態，但他不以為苦。
　
　　聯華神通集團大家長苗豐強，跟杜書伍共事超過四十年，很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事，可看出杜書伍堅持的性格：當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時，杜書伍只要不滿意品質，就是打掉重做，「我也接到不少廠商的抱怨電話。」
　
　　杜書伍總說，進入職場的前十年，「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
　
#開創高科技整合服務
　
　　聯強國際的成立，把杜書伍的生涯推上顛峰，多年來，他也成為聯強的代表性人物。
　
　　聯強國際在三十多年前開創出一個全新的經營模式，從專業通路商概念出發，將過往各自獨立的銷售、配送、維修等項目整合起來，讓高科技產品從生產到配銷成為一條龍的整合型服務。發展至今，聯強營運據點遍及全球38個國家與地區。
　
　　但杜書伍本人是工程師背景，為何投入通路行業？
　
　　杜書伍表示，他一路歷練下來，體會到資訊產品要普及，必定要靠通路，但通路的布建需要耗費較長的時間，「當時絕大多數人都投入研發製造，我就去開發通路，比別人早一步布局。」從這個事業的選擇就顯示了杜書伍差異化策略的本領。
　
　　杜書伍在交大的同班同學，前經濟部長尹啟銘曾說，當年他們的同學大多選擇從事高科技產業，唯有杜書伍選擇了「通路」這個競爭激烈，又要管理龐大物資的辛苦產業。
　
　　為何選「辛苦產業」，還一做超過三十年？杜書伍認為，通路事業永遠都有新的挑戰和機會，雖然一方面覺得永遠做不完，但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
　
　　除了具備策略思維與工作熱誠外，做為一個經營者，杜書伍非常重視可以快速複製的內部管理機制。深知企業經營要可長可久，不能靠「人治」，還得靠「機制」。
　
　　認識杜書伍的人都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大，幹部有限，很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知，公司制度設計不能從教科書或別人的經驗抄過來；再加上聯強是一個創新模式，也無從抄起，只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦，白天上班，下班後晚上就回家設計制度，」杜書伍難得皺起眉頭說，就這樣一點一滴地把公司帶上軌道。
　
#杜書伍夢想中的新家
　
聯強國際近期最令外界矚目的動態，是2019年9月以50.87億元，購入南港輪胎舊廠區改建案其中一棟商辦的部分樓層，未來會將總部從已承租超過三十年的民生東路辦公室遷至南港。
　
　　聯強在海外布局已久，在全球許多城市蓋過運籌中心和辦公大樓，但位在台灣的總部反而都是租的，直到八年前，現在的總部用地傳出都更消息，才讓杜書伍驚覺，是該在台灣有一個自己的家了。
　
　　在杜書伍的職涯中，一共蓋了超過三十棟廠辦，所以他對「蓋房子」很有自信。新大樓設計不假手他人，因為這不僅是聯強未來的家，也是他未來的夢想。
　
　　硬體固然重要，更傷神的是軟體。「（新大樓）這個決策，我的壓力很大！」杜書伍認為，企業總部應該要思考百年傳承，必須考量長期的環境變化和使用需求。
　
　　新大樓在物聯網的機制和核心軟體，是他花最多心思的地方。軟體必須是開放系統，未來只要升級軟體，就不怕建築功能過時。舉例來說，辦公大樓在上下班和中午休息時間，電梯很容易堵塞，如何讓電梯順暢運作，是大樓相當重要的一環。
　
　　為了創造最高的使用效率，杜書伍甚至親自拜訪電梯公司，了解他們的軟體如何設計，未來修改調整的空間如何……連這類小細節都要親力親為。
　
　　新大樓預計在2024年完工，由老闆親自量身打造的總部將以何種面貌出現？令人期待。
　
　　從大學時代醉心管理，到後來建立制度，杜書伍還有一項與眾不同的嗜好——透過文字傳播新觀念。
　
　　從2000年起，他把自己多年經營企業的心得，撰寫成一篇篇管理文章，已累積二百餘篇，超過五十萬字，部分還集結成書，十分長銷。
　
　　即使到今天，杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可以做為寫作題材，即使在開會時，靈感一來，他就會馬上在手機上寫下標題，有空時再把文字整理出來，「有時興緻一來一個禮拜寫二篇，有時候偷懶就二個月沒寫，」杜書伍笑著說。
　
#數位轉型收穫成果
　
　　2020年，受新冠肺炎疫情影響，聯強國際全年營收預計微幅衰退1.66％，不過下半年業績已回升，12月甚至還創下單月營收374.6億元的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型，發揮了巨大功效。
　
　　其實聯強在成立初期就推動資訊化，所有制度都要靠資訊化平台來執行。
　
　　隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後，杜書伍又發現資訊系統若只做內部管理絕對不夠，幾年前就在公司內部推動數位優化，甚至發展數位轉型。去年疫情，不但剛巧成為驗收成果的機會，更確定這是對的方向。
　
　　目前聯強內部資訊已廣泛串連，並利用APP讓員工隨時協同作業，因此去年3月大陸雖突然封閉，但聯強在大陸二十多個據點，連同香港、台灣在內，還是可以維持遠距作業。
　
　　聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集，像資料輸入這類工作數位化，改由電腦執行，一方面節省大量人力成本，效率也大幅提升。
　
　　第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作，要花很多時間查核，交給電腦後，只要源頭資料正確，就一定可以產出正確結果，促成內部分工及管理方式改變。
　
　　第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化，不但可以做到橫向內部連結，甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下，不需要再跟客戶曠日費時地核對資料，使得溝通模式、交易方式等等也跟著改變。
　
　　第四項，也是最重要的數位轉型重點，是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點，就是「營運管理服務平台」，產品的製造商或品牌商，都可以透過這個平台取得協助。
　
　　在這個概念下，2016年新成立「通達智能運籌」公司，提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務，至今在台灣已提供超過一百萬戶各類家電用品、淨水器、按摩椅等到宅安裝和維修，如同「家用產品的最後一哩（last mile）」，成長潛力無窮。
　
　　從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度，杜書伍投注了一生心力，使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發，但他說每天總是會有大大小小的挫折，但沒有挫折，就沒有克服困難後的欣慰和充實，「所以有時候要學會憋氣往前走，制度對了才能走得遠。」
　　
文章出處：哈佛商業評論 / 作者：張彥文 / 攝影：池孟諭
　　
#連結閱讀：
1.聯強總裁：制度是我們的信仰
http://bit.ly/34HVdsY
2.我的隱藏版學歷
http://bit.ly/3mZTyHC
3.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2019年全球營收規模突破台幣1兆3,500億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。