「米其林到底賺不賺錢？！」

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2020年台灣的米其林評鑑，幾天前，在台中歌劇院舉行了相當特別的一次頒獎典禮

選在第三年新增「台中」為第二個評鑑城市，相信許多人，不管是饕客們、媒體人們、廚師與餐飲從業者，都早已引領期盼許久

獎落誰家，幾家歡喜幾家愁，這樣的場景，只要米其林登陸了你的城市你的國家，總會一年發生一次

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其實，我一直想找個形容的方式，來讓「米其林」更親民更顯而易懂些

一個全球第二大的輪胎生產商，為了賣更多輪胎，便突發奇想地去紀錄且評比各地的旅館與修車廠，旨在讓大家1900年代時能更方便的旅遊，在遇到突發狀況時，能從這本小手冊裡找到有用的資訊，無論是去哪裡休息用餐或是修繕汽車更換輪胎

一個從商業角度出發，卻也相當貼心且實用的idea從此奠定了米其林往後一世紀多的盛名

說到米其林，你或許不一定先知道他是賣輪胎的，但你肯定知道他是搞餐飲評鑑的

畢竟想到輪胎，誰會想到餐廳評鑑？！

但厲害就厲害在米其林這橋樑實在是搭得太好，讓兩件毫不相關的事情搭上線且產生火花與無限的愛恨情仇（笑

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好，說完米其林簡約的由來，我們來想想這整個系統建立的基底是什麼？

100多年前與100多年後，說實在的，能夠開著車，或像現在搭著飛機去「特地拜訪」評鑑書上名列的餐廳，這些人，大概是哪些族群的人？！

是的，不是一般人，更準確地來說，不是朝九晚五，領著固定，中偏低薪水的人

即便是，對於現在的大部分人來說，一個月吃一次米其林餐廳？

除非你/妳是特別熱愛美食的，或是在追求不同美食體驗的廚師

其實一般人吃米其林餐廳的頻率，我想是落在約6至12個月吃一次，有些人甚至一輩子都沒吃過

這樣的頻率，其實是很難養活一個城市，以台北來說，20多間米其林餐廳的員工的

所以說的更實在些，對於我們普羅大眾來說，米其林餐廳，是個一年吃一兩次的珍饈大餐

但對餐廳來說，他們的主要客群可不是我們！

以國際角度來看，是慕名而來的國際饕客；以本地角度來看，是各式各樣不是以「美食/體驗」為出發點的「目的性/場合式」飯局

尤其在COVID-19疫情影響之下，這些餐廳少了這些國際客，更是需要開發新的市場與新的營業模式

所以在釐清這個客群不同的問題後，我們能推斷，米其林無論是給你一輩子難忘的體驗也好，還是讓你品嚐從沒吃過的料理風格與服務方式也罷

「米其林，是很花錢的！」

即便近年來米其林想走大眾化，發布了餐盤與必比登推薦⋯

但米其林的最早出發點 — 提供各地的旅遊資訊（餐飲/住宿/汽車修繕），已在時間與潮流的帶動與催促下，慢慢朝不同方向走去了

這樣說並不是否認米其林評鑑書在發佈後 為米其林輪胎事業帶來的幫助，或是否認米其林已經不再做旅遊與住宿相關資訊的提供

而是你去想想，即便是往10年、20年前去想

米其林評鑑，早已跟輪胎銷售毫無關聯了，旅遊與住宿資訊也可說是少之又少

那麼，米其林到底為何能一年又一年的牽動那麼多餐飲從業人的心呢？

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說到這點，我們先來聊聊上頭提到的一句話

「米其林，是很花錢的！」

無論你是想吃上一頓的客人，還是想贏得米其林星的廚師或老闆也好，在台灣，經營一間米其林餐廳都是很花錢的

當然，這是一個廣義的說法，依然還是有人靠著得星得獎這件事增加營收

根據參考資料A的資訊指出，一顆星能為餐廳帶來約莫多20%的來客量，兩顆星能帶來約莫多40%，而三顆星，則是多帶來100%的來客量

聽起來，就感覺生意會受到保證

但是餐飲業就是如此有趣，因為來客量在很多時候，不一定等於真正的獲利

（我知道這句話聽起來不是很合理，但聽我解釋啊！）

餐廳的主要獲利來源有以下兩種，餐點與酒水

餐點的獲利模式，是每賣出一盤餐（或一套餐），餐廳在扣掉相對應的食材成本、人事成本、自然損耗、水電瓦斯、租金稅金還有各式各樣的雜支後，才是「實際上」賣一盤餐一套餐的「真正利潤」

酒水的獲利模式，是每賣出一杯飲料/調酒/紅白酒/各式烈酒，餐廳在扣掉相對應的酒水成本、人事成本、租金稅金還有各式各樣的雜支後，才是「實際上」賣一杯飲料一杯酒或一罐酒的「真正利潤」

欸？等等，為何酒水不用算上自然損耗與水電瓦斯？！

以廣義來說，酒水的製備與儲藏，跟餐點比起來真的簡單且輕鬆許多

舉例來說，一份鮭魚，從整條魚進到餐廳處理成魚排，或是直接跟廠商與魚攤叫處理好的魚排，它在冰箱裡能儲藏時間，絕不超過三天

各家餐廳規定不同，大部分西餐廳的魚蝦蟹貝類的Shelf Life大抵上都是2天，也有可放到3天的餐廳存在

但說實在的，相去不遠，海鮮這東西，隨著時間的流逝，不僅僅是鮮味會隨著流逝，腐敗也同時在進行著，所以能夠早點賣出當然是最好，最符合效益

不過餐廳經營難就難在，你很難真正估算出你一天的來客量，進而算出一週，甚至是一個月的來客量

光這一點，餐點就比酒水弱勢許多，是吧？

大部分米其林餐廳會供應的酒水，還是以儲藏時間長上許多的紅白酒與烈酒居多，即便是需要一個良好的溫度濕度儲藏空間，酒水在損耗上是極低的，且利潤相對來說是極高的！

即便是需要一個專業的侍酒師/調酒師與高價的酒類存放處

套句Gordan Ramsay曾在他自傳「Humble Pie」說過的話

“ 酒水，曾佔他剛開第一間餐廳，Aubergine的50%營收來源。”

所以酒水，對於一間餐廳，一間擁有米其林星的餐廳來說，至關重要

因為反觀到一盤菜上，一道米其林的料理或是一份餐，是得很多廚師過著不正常的生活，站的時間比一般人睡眠+賴床的時間還長，極度專注且龐大的壓力下，同心協力才能辦到的

酒水，則只需要一個（如果服務客人多的話，則需要1-3個）好的侍酒師，開出個很棒的酒單即可完成的

以上，是以西餐（法餐/義法/新台灣/創意台灣/歐陸）為前提來做討論的

題外話講個有趣的事情，近年來你不難發現台灣高檔料理吹著股極簡風的風潮

理由不難猜測，無論是日式板前料理還是高級燒肉店或是串燒店，他們在人力的編制上，肯定比「西餐」來得少

而人力作為餐飲主要三大成本之一，肯定是能少則少

當然，這邊不是說日料在「料理」上比西餐簡單，而是討論一個很根本的人力編制差距

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說到這裡，你應該多少對餐飲業的生態有些基礎的了解

如果說表面上來看，餐廳或是廚師拿到星星，是種榮耀與鼓勵其技術的成果

那麼以商業角度來看，餐廳或是廚師拿到星星，可就是賺錢的保證了，是吧？

依照上頭資料所說的，一顆星能帶來多20％的來客量，兩顆星翻了2倍（40%），三顆星更是翻了5倍（100%）之多

照這樣來看，在所謂「餐點」的準備與烹調上，其實是輕鬆許多的

你想想，因為來客量的增加，每天無法確定的來客數，因為獲得星星而每天客滿

那麼，食材的準備就相對簡單了！

隨便舉個例，一間餐廳拿到了米其林一星，這間餐廳裡頭有50個座位，如果只開晚上，兩個時段，翻一次桌，做兩次餐，那麼只要星星發佈後，訂位電話就會如壞掉地不斷響起

那麼此時，餐廳方擔心的再也不是如何控管食材的進貨與如何保存了，而是如何能維持穩定的出餐品質與找到穩定的食材供應商了！

因為每天都客滿的情況下，以上頭案例來看，一天就是100個客人。現在大多數米其林餐廳走的菜單形式，其實都是走套餐形式

所以不像一般餐廳，你可以點這個點那個

現在餐廳流行的是所謂的「主廚精選」與「季節菜單」

說好聽或是實在些，這些所謂的「主廚精選」或是「季節菜單」，真的是主廚們日也想夜也想，絞盡腦汁後才精心策劃出的菜單

但換個角度看，的確不失是個餐廳精準掌控食材進貨量的最佳方式

以每天來客量固定的情況下，來的人吃的也基本上是同一套菜單（吃素或是有特殊飲食要求不列在此考量內），那麼叫貨與備料真的會簡單許多

以客人角度來看，也總是能品嘗到最新鮮的食材（本意與出發點均是如此）

但是以餐廳角度來看，最麻煩的卻是人力

為了每天都能服務客滿的食客們，餐廳方是得隨時處在備戰狀態的，為此，不管是外場還是內場的人員都得加大擴編

所以雖然帳面上看來是天天客滿，但卻為了要無間斷地應對客滿的狀態而去增加僱用的人力

也很可能發生生意很好，卻只是打平或是只有小賺的尷尬狀態

更別說團隊中重要的夥伴走了，臨時補進來的人，你得花更多時間去訓練，還無法保證他能像原本的夥伴發揮功效

這一切的一切，都再再挑戰著主廚們！

加上台灣吃飯飲酒文化不如國外盛行，少掉了酒水這龐大且較為輕鬆的收益，真的很困難

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回到米其林星

搖滾派個性主廚 Marco Pierre White曾在他自傳「The Devil In The kitchen」一書中提到

“要「得到」米其林星，你得相當具有侵略性，菜單與技術或服務都要讓人耳目一新，但若要「保住」米其林星，你得相對保守，走防守路線，菜單不在求新求變，同時加強硬體設施與軟性服務品質。“

從這段話我們可以得知

1. 要從「沒有星」到「有星」，除了餐點好吃之外，你得讓人「耳目一新」，無論是餐點部分還是話題性部分
2. 「有星」可以從一顆到兩顆，兩顆到三顆，這過程都相對不同，其中所需要的條件也不同，若真正取得「三星」最高榮譽，要在下一年繼續保持「三星」，那麼得做的就不是「耳目一新」了，而是得保持且維持最高水準！因為創新是不穩定且有風險的，所以為了保持三星，風險是要被降到最低最低的！
3. 米其林星，是可以攻略的，它不一定有固定的一套模式可按部就班，但絕對有一套方式可以讓你去慢慢「吸引」米其林的關注，接著進到所謂的淺力名單上

僅從以上三點來看，我們都能感受到，除了很基本的菜要好吃、服務要好之外，米其林的評鑑，關注與審查著更多不同面向

要得到一顆星就已經夠難了，更何況是兩顆甚至是三顆，廚師光是顧餐廳想菜單就忙得每天昏天暗地了，哪有時間去學習，增進一些非餐點的知識？

所以啊，要得到一顆米其林星，進而兩顆到三顆，其中所耗費的心力與血汗，真的是一般人難以想像的

現在榜上有名的米其林餐廳，裡頭工作的員工個個都是每天上緊發條，深怕一時疏忽的錯誤，那麼剛好就讓米其林評鑑人員吃到，進而導致星星的消失或是殞落

那樣的壓力，我曾經體驗過，也在離開後明白，並不是handle不了如此的壓力，但也的確不是我想過的生活

現在離開西餐許久，甚至回大溪開了間日式食堂，雖然底子仍是個西餐底的，但也漸漸理解到，自己是無法再踏上那最高殿堂了

寫這篇最大的用意，也不是要評論這次的評鑑哪裡有失公允

畢竟以一個廚師來說，很難真正客觀地去說，誰不值得星跟誰值得，這種意見放心裡就好，公開以廚師身分講，任何人來看都會覺得你是酸葡萄心態

還好，我已離開圈子已久，出來做點討論，我想還不至於深陷砲火中（笑

在一開始我說到，我想找一個形容「米其林」的方式

寫到這裡，我突然想到

追求米其林，就好比追一個條件很高，擇偶條件相當嚴格的異性般

如果你本身體質好（師出名門、擺盤美麗、手藝過人、上得了鏡頭、有大方的出資者），那麼，取得星星相對容易許多

但如果你本身體質略差（自學出家、擺盤中上、手藝中上、害怕鏡頭、自己貸款），那麼，取得星星相對的困難許多

在追求過程中，不能說誰一定上，誰一定拿不到，這依然是個盡量講求機會平等的世代，不過在追求星星的過程中，總是得犧牲掉很多人事物

在追到後是否悵然若失或是失去最初的初衷，相信都只有圈內人感受最深

沒在廚房裡工作過，沒在追求米其林的餐廳，或是擁有米其林餐廳的地方工作過的人，真的是很難理解那每天無比龐大的壓力

這邊也希望大家多給身邊追夢的餐飲人們多點鼓勵，少點質疑與猜測

甚至無論他們是不是你認識的人，這些人，只要不是常出現在報章雜誌與電視上

都是很認真的一天花上10幾個小時待在廚房裡，站立著也戰鬥著，抱著不知何時會實現的夢想，一天天奮鬥著

非餐飲人的你/妳，希望這篇文章有稍微幫你解惑一些對高檔餐廳的疑惑點

餐飲人的你/妳，今年辛苦了，繼續加油吧 ❤

#廚師漢克
#米其林2020
#廚房秘辛

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資料A： https://www.bbc.com/news/business-45733941

衛報、館長、兩廳院
-台北角度 vs 國際視野
文：鳳山李雨蓁 Lí Ú-chin
　
衛武營國家藝術中心於10/13開幕後，獲得在地民眾好評與熱烈期待，英國三大報之一的《衛報》也專文報導。然而，在許多台北網紅或政治人物眼中，卻有不同看法。
　
例如，近日肌肉型網紅館長（陳之漢）說：衛武營本身是一棟歌劇院，一般人根本看不懂，只有貴族在看，營運後保證賠錢。「你有看過乞丐去看歌劇嗎？」館長批評，高雄人民活在水深火熱之下，政府卻還在談文化氣息，嬰兒光靠聽音樂就能活下來嗎？
　
這樣的言論，也和某些政治人物不謀而合，例如就有長期居住臺北的候選人表示：「有些當地人對這兩樣設施（大東、衛武營）都很不期待，會覺得大家都吃不飽了，然後政府卻一直想用藝術中心，叫大家去看表演。」
　
然而，這種「在地吃不飽，不需要文化」論，邏輯上真的正確嗎？
　
#國際上如何看待衛武營的意義

10/19衛報刊出建築與設計評論家Oliver Wainwright的文章，除了介紹衛武營這座「史詩地景」是世界最大表演藝術中心外，也強調了衛武營對台灣的文化國力與國際地位的意義，如作者寫道：
　
「目前台灣面對越來越多來自中國同化的壓力，而中國的文化建設潮幾乎每週都有新博物館和音樂廳開幕，此時衛武營國家藝術文化中心正是台灣這個勇敢國家在國際文化舞台上顯示份量的重要聲明。」
　
在台灣積極投入文化建設的一項意義則是「當中國透過金錢外交拔除台灣的邦交國時，看來文化外交可能是台灣所剩不多的武器。」
　
當國際上認真看待台灣正努力發展獨特在地藝術，保護民間表演文化，以推上國際舞台，強化台灣文化國力時。卻有一群人將這樣的努力貶低為「在地人不需要、浪費錢」，背後的動機不免讓人懷疑。
　
Wainwright最後這樣結尾：「衛武營開幕當天，成千上萬民眾聚集在公園內，觀賞戶外劇場的壯麗開幕表演，尾聲由無人機的芭雷舞作結。如果說那天彷彿摸得到的興奮感有何意義，那就是這座城市人民想要讓這座偉大廳堂充滿生命的渴望」
　
英國媒體都看得到在地人對於文化的渴望，但是台北觀點看不到，這是為什麼呢？
　
#比高雄早了三十年的台北兩廳院

外媒更能接近在地觀點，而與台北觀點相異，這或許也能在衛武營和台北兩廳院的差異中看出。
　
1975年，為紀念蔣介石逝世，當時中國國民黨政府組成中正紀念堂籌建小組，興建中正紀念堂、國家劇院及音樂廳等三大建築。中正紀念堂本身優先興建，而兩廳院本身費時12年，至1987年落成，兩廳院本身經費為「30多年前的74億」（楊其文, 2009）。當時，可沒人敢說「百姓吃不飽」、「地方不需要」這種話。
　
中正紀念堂的設計，是根據中國古代帝王陵寢格局，而兩廳院就位在「參道」的兩邊，在建築意義上屬於「附屬」角色。建築專業的Wainwright 也很清楚的看出，兩廳院「像是紫禁城的一對帝王神廟」，但這邊要補充的是，就建築象徵來講，雖用了極多廳堂式的語彙，但位置上是「陰廟」，而廳堂內的戲劇院或音樂廳設計，因為來自西方傳統且需要現代劇院技術，自然和外殼完全脫節。
　
相對來說，衛武營是一座「公園裡的大劇院」，起源自1990年代市民自發要求廢棄軍營改作都會公園的運動，設計上劇院也和整座公園融合。
　
藝術總監簡文彬就提到，希望「人群可以從公園流進藝術中心，並把它當作是市民的客廳」，而在入厝和開幕那天，數萬人潮湧入，散佈在榕樹大廳、樹冠大廳以及公園中，在現場的建築師荷班也看到，這座建築確實達成了她的發想。
　
「從帝王出發」vs「從人民出發」，這正是台北兩廳院和高雄衛武營的差距，也是解嚴30年以來台灣重要的進步。然而，仍有台北人無法了解，認為我們有是廳堂，你們的人民都乞丐，這是很令人遺憾的。
　
#這是CP值最高的世界級藝術中心？

衛武營高達百億的造價，對某些人來講不可思議，甚至拿「航母」來比對。但，就像他們不知道航母的造價，他們也不知道表演藝術中心的成本。
　　
剛才提到，不算通貨膨脹，30年多前的台北兩廳院就花了74億元，但面積大約只有衛武營一半餘，而設備也落後許多。
　
若拿現代的音樂廳相比，法國巴黎愛樂音樂廳造價約154億台幣，但只有單個音樂廳；易北愛樂音樂廳造價更高達400億台幣，只有一大一小兩廳。而不論北京國家大劇院、廣州大劇院、或是近年的台中大都會歌劇院，台北藝術中心，以單廳、單位面積、座位比例造價，都比高雄多了60%~100%。也就是說衛武營在預算控制上其實非常努力，以功能來說，是世界一流表演廳中「#CP值最高的」。（很符合台灣人個性了，不是嗎？）
　
而在營運上，過去兩廳院以國家預算支付，每年耗資7-10億補貼，但仍年年虧損，近10年平均每年虧損金額達4億7,333萬餘元（監察院資料）之下，還是一開30年，並沒有轉型成有迫切需要的公托中心與遊民收容所，而是每年服務超過50萬觀影民眾，並提供了數百個衍生工作機會，對於文化培養，留下菁英表演人才，以及國際能見度的上升均有幫助。
　
#如何發展衛武營價值？

誠然，衛報也提到台中歌劇院虧損的問題，是衛武營必須借鏡之處。除了積極培養在地節目，對社區和教育伸出觸角外，我們也希望衛武營的成立，能帶動表演藝術、舞台設計相關產業鍊在高雄生根。
　
另外，19世紀開始，歐洲許多城市就透過「音樂節」模式，賺取大量觀光財，例如拜魯特、琉森都是知名案例。而在近年，求新求變的音樂季結合跨界與創新元素，例如荷蘭烏特勒支（Utrecht）的「Le Guess Who?」音樂節。結合知名流行樂團，加上各地爵士、古典和非主流音樂的表演者，也能到財務平衡和創造額外觀光效益。
　
這樣精緻、創新、結合台灣特色的文化內容，才是吸引國際目光，創造觀光價值，提升能見度的好政策方向，而不是大興土木，只有硬體沒有內容，只能用「做愛做的事、賭博」來號招。
　
如何正視衛武營的潛力，提出結合在地能量的政策，才是在地生根政治人物該做的事！

楊其文觀點：認知轉化中的文化場館

......台北的兩廳院設有節目暨行銷部,演出技術部,公共溝通部（負責國會聯絡、贊助圓夢、教育推廣）,業務發展部（場地外租、票務、顧客資料管理分析CRM), 顧客體驗部（前台服務、圖資、出版）,工務暨安全部,財務暨資訊部,管理行政部.這些需要的必備人力不少,相對的若沒有利用場館地利優勢,進行園區開發與多角化經營,那麼薪資耗損,人力衰退,設備老化,藝術場館早晚會變成半停滯待退的養老院。

台中歌劇院先天單一場館的困境本來就很多,規劃或製作邀請藝術演出,不但需要龐大的經費來源,特別在人力運用不管是外包還是專責內聘,基本上的需求是少不掉的,而經常性維修只會越來越加劇,活化場館的使用當然是一條正確的通路.那些不明究理的衛道者,口袋內一年究竟能擠出多少奶水來挹注劇院龐大的管銷?

至於拖拖拉拉的高雄衛武營文化中心,何時開幕仍然未知,但場館與園區規模顯然較為龐大,未來在經費,在演出,在營運,在觀眾的養成都會是一大挑戰,我認為場館間的活化使用才會是一步好棋。