格羅方德（GLOBALFOUNDRIES）宣布無限期停暫停先進製程(7nm)研發!

老司機點評: GF宣布退出先進製程競賽，代表目前7nm以下的玩家只剩Intel、TSMC及Samsung! 先進製程的競賽不止燒錢，人才的聚集、管理及留才也對製程開發的影響巨大。尤其要有穩定的製程及高良率高可靠度的產品需要人才不斷良好整合及經驗傳承。GF總部雖然在加州但主要先進製程的fab在紐約州的Malta，Malta冬天很冷常積雪，生活機能、便利程度及舒適度和溫暖的加州及方便的台灣不能相比，導致Malta的年輕工程師通常待不久便希望可以跳槽到溫暖的西岸公司或是更有競爭力的Intel。除了生活舒適度，GF薪資及未來發展性程度上還是和西岸的矽谷公司或Intel有差距，這可能也加劇了GF留才上的困難及經驗上的累積。 矽谷雖然物價高，但是公司叢聚機會多天氣舒適及矽谷是許多工程師夢寐以求的鍍金地點，因此不斷吸引許多高階優秀人才及這些人才願意久居西岸矽谷，東岸除了少數在Boston及New York City附近的科技公司，人才吸引的能力還是普遍美國東岸科技大廠所缺乏的，這對需要大量人力的半導體公司是相當大的挑戰。

資料來源: http://finance.technews.tw/…/globalfoundries-gives-up-on-a…/

企業之所以要堅持「以人為本」，是因為人遠比設備重要


這篇延續我上一篇「企業經營和以人為本，孰重孰輕？」的內容。上篇我主要講中國惠普的管理模式和體制改革，這篇我將人與設備在企業經營中的作用進行一個量化和對比，強調「人」在企業中的重要性。
從效力與效率講起：在企業經營過程中，人與設備有哪些差異？
首先，我先解釋一下評價生產力的兩個標準：效率（efficiency）和效力（effectiveness）。其中效率一般用來評價固定工作流程的執行速度和質量；而效力一般用來評價在動態的環境中處理多變的事務時所達到的結果。
拿武術比賽來打比方的話，有套路和散打兩種比賽方式。像南拳北腿這樣有固定拳法套路，一套拳打下來注重其精氣神，適合用效率標準來評價；而散打這種以擊倒對手為目的，在搏鬥中需要根據對手招式隨機應變的情況，則適合用效力這個概念來衡量。
在企業經營過程中需要人才也需要工具設備。人是動態變化著的，講究的是效力，目標是做對的事情（do the right things），而設備基本上是穩定不變的，在工作中講究的是效率，目標是把事情做對（do things right）。

在上面的『生產力的頻譜圖』中，把人與工具、效力與效率相對應地放兩端，將各個職能部門按照偏重效力和效率的程度從左到右排列，具體情況如下：
銷售部門最注重效力，他們每天面對著千變萬化的客戶和企業，對於不同的人和事，處理方法都不一樣。
市場部門面對的是產業大環境，有宏觀和微觀的變化，相對於銷售部門來說，市場部門講究效力的程度低一些。
研發部門有自己的一套「design rule」，他們的研發規則、物理數據、技術基底有固定的套路，相比銷售和市場部門，效力程度會更弱。
製造部門遵照一套標準化的工藝，生產同一種產品時，材料、生產環節和生產線基本上是固定不變的，唯一變化的只有生產線上的作業員。因此製程或工業工程師會設計簡單的組裝動作和各種「防呆」措施，避免人為失誤發生的可能性。所以，我們一般用效率來評價製造部門的生產力水平。
如上圖，標準作業程序SOP 偏重箭頭的右邊，對達成效率比較有用。對於經常變化著的環境下的工作處理比較無效。依此原則歸納，製造業偏重效率，服務業偏重效力。
由此也可以總結出人與設備的差異：人具有學習能力和創造性，靈活性強，這也是人的最大優勢，現今的工業機器人再厲害也不如人的手腳靈活。設備的優勢則是穩定性強，可靠度高，能進行重覆性的工作而結果不會有太大的差異。
然而，人和設備也各有缺陷：人會受情緒和外在環境影響，具有不穩定性。設備在穩定和重覆的工作機制中，沒有判斷能力，垃圾進垃圾出（Garbage In Garbage Out），靈活程度低。
從成本和價值角度來比較人和設備
人和設備的成本比較：

設備在最初購入時的價格成本往往比較高，但隨著使用年限折舊，成本呈下降趨勢。人初入公司時的薪資成本通常遠低於設備，但薪資會隨著工作年資的增加、工作技能等各方面的提高而提高，人資成本呈上升趨勢。
從 EOL（End of Life）成本來講，人工作直至退休，退休金成為了持續工作的 EOL 成本。設備退出工作也就意味著使用年限已經到了，最終結果是註銷和報廢，不再有額外的退出成本。
人和設備的價值比較：

設備從一購入開始，它的價值和功能是固定的。雖然有些設備可以透過軟硬件抽換手段做功能升級，但是通常提升的幅度也很有限。因為設備會更新迭代，新一代設備往往性能更好、功能更強、價格更低，而舊設備的維修費用隨著使用年限節節攀升，舊設備的價值永遠比不上新設備。
在同種類不同品牌的設備間比較，其性價比通常差異不會太大，否則早就被市場淘汰了。
人則可以通過學習，不斷提升自己的價值和績效水平，在工作中發揮更大的作用。許多企業的CEO在初入職場時也都是從最基層幹起。因此，人的價值隨著工作年資和經驗的增加而不斷提高。
人與人之間的價值差異則遠比同類設備之間的差異大多了。同一批進入企業的新人，工作績效就有所不同。甚者，有的人會闖禍或貪瀆，不但不為企業創造價值反而帶來負面影響。所以我認為，人和人之間的價值差異可以是無限大的。
設備的採購與人員的聘用

一般企業在採購設備之前，都會進行嚴格的論證。各個關卡和流程都會嚴格把控，如需求分析、資金預算、規格、購買申請、審批等。然而在聘用成本更高、價值差異更大的“人員”時，許多企業卻遠沒有像採購設備這般重視。
我認為，人員聘用前必須考慮清楚兩大方面的問題：
第一，對人員需求作分析：我們能否趁機更改組織架構、重新分配工作，因此可以減少甚至不必再聘用？ROI（Return On Investment 投資回報率）如何？對產品品質和工作效率影響如何？
第二，我們是否有清晰的需求人員的輪廓和條件？我們有沒有事先準備好崗位職責說明書，明確目標人選的輪廓（如專業、技能、工作經驗、條件等）？
人員多寡關係到公司的組織架構。而組織架構並不是一張圖表。它是一個活的有機體，是一切費用和成本的源頭，它具有三個特點：
第一，它在你沒注意的時候，會偷偷長大，造成冗員和巨大的成本負擔。
第二，在組織架構沒有配合公司策略的情況下，所增加出的非必要職務就成了冗員。而在這些位子聘用越多優秀人才，對企業造成的浪費越大。因為越優秀的人才會越想把工作做好，也就會動用更多的公司資源，但是創造的價值卻微乎其微。
第三，任何組織都會抗拒改變，無論是變好還是變壞。而且組織越龎大抗拒改變的力量越大。所以，任何策略的改變和創新必須從調整組織做起。
我經常會給企業一個建議，寧願聘用一個 overqualified 的員工，也不要聘用一個 underqualified 的員工。Overqualified 的員工或許起薪要求比較高，而且留才難度更高。但是這樣還是遠比聘用一個 underqualified 的員工，績效達不到期望，不能隨著企業成長進步，而且一直呆在公司不走，來的好。
以上，我將人和設備從經營的角度，量化進行比較，總結了這麼一個結論：人遠比設備重要，必須要「以人為本」。基於這樣的分析和溝通，我說服了中方董事和管理層，多投資在體制改革和人才培育上。為中國惠普制定了一系列的人才培養計劃和制度改革方案，包括行政、薪資制度等，在提高企業生產力的同時，也實現了「以人為本」。
相較於我的做法，當時許多中國企業往往更關注先期設備的投入，而對組織和人員的管控重視度不夠，造成龎大的企業集團。在今天人工成本不斷增加、人口紅利已經消失的大環境下，這樣的企業必會付出慘痛代價。