【@businessfocus.io】由地產經紀一步步到利嘉閣總裁 廖偉強:沒有父幹仍有機會入市
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現在58歲的廖偉強 (Willy),入行三十多年,他中五畢業後轉過很多份工作,跟很多年輕人一樣經歷過迷失階段,沒有方向感,直到巧恰認識了地產行業,由低做起。在這段打拼的日子裡,他以「唔怕蝕底」的工...
【@businessfocus.io】由地產經紀一步步到利嘉閣總裁 廖偉強:沒有父幹仍有機會入市
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現在58歲的廖偉強 (Willy),入行三十多年,他中五畢業後轉過很多份工作,跟很多年輕人一樣經歷過迷失階段,沒有方向感,直到巧恰認識了地產行業,由低做起。在這段打拼的日子裡,他以「唔怕蝕底」的工作態度,得到老闆的賞識,從中原地產經紀,逐步晉升至利嘉閣總裁。
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廖偉強一直深信「二八定律」,相信只要堅持就可以得到想要的東西,「兩成人找市場上八成的機會,餘下的八成人只會找到市場上餘下的兩成機會,就視乎你是否努力奮鬥」,所以一直奮鬥成為市場上那兩成人。
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做過文職銷售工作 曾經歷迷失人生路向
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廖偉強出身並不富裕,中五畢業後便進入社會工作,但由於不是就讀專業課程,他跟很多人一樣都從事一些「普通」文職工作。在尋找就業方向的期間,他試過不同類型的營銷工作,亦試過跟家人借來一筆小資金嘗試創業,但由於經驗不足,最後以失敗告終。但他的家人沒有責怪他,反而一直支持他,給他一個「撞板」機會,從而學習。
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其後,他偶爾發現地產行業的佣金相對其他銷售行業高,「地產行業產品的金額相對較大,既然做銷售,所以決定選擇一樣金額較大的產品賣」。就這樣,廖偉強開始了他的地產事業,加入中原地產集團成為地產代理,漸漸為他的事業找到了方向。
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早返遲放爭取機會 三個月成功摸索買賣過程
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成為了地產代理後,他為了爭取更多接觸客人的機會,每天都比其他同事更早上班及更遲下班,「若上班時間是九點半,我就提早返九點,可以早些準備,接觸的東西多點,機會就大點」。憑著他的勤奮態度,加上當時樓市正值起飛階段,廖偉強入行不足三個月已經成功摸索買賣過程,更發現收入比當時銀行管理層的薪金還高,所以決心留在地產行業發展。
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而他的努力亦獲得管理層賞識,翌年已晉升為分店經理,過程中他領悟到「敬業樂業」的道理,「你尊敬你的職業就會做得開心,若你不停抱怨,就要快轉行,否則只會令自己不開心,不會在這個行業發揮得淋漓盡致」。
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被安排到利嘉閣任總裁 沙士期間用半年扭虧為盈
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直到中原主席施永青在2001年收購陷入財困的利嘉閣後,廖偉強2002年年尾被安排接管利嘉閣,雖然當時施永青讓他第三年才爭取盈利,但對自己高要求的廖偉強,在沙士期間用半年時間帶領利嘉閣轉盈,最後在全年更錄得不錯的業績。
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雖然廖偉強身在高位,但他空降接管利嘉閣後凡事親力親為,成功令同事們心服口服。而隨著社會改變,廖偉強亦勇於接受新事物,贊成融入年輕人的世界。他認為,年輕人不希望太長的工作時間是可以的,但必需在空餘時間繼續吸收知識,從而轉化成智慧,成為工作上的幫助。
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廖:沒有父母的支援 慢慢儲錢仍有機會入市
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不過,現在樓價高企,不少年輕人都覺得置業無望,而成功置業的年輕人大多都需要依靠父母的幫助,故出現了一句說話——「成功需父幹」。廖偉強則認為,只要年輕人在工作上不斷學習,慢慢累積金錢、經驗及能力後,便有機會獲得老闆的賞識,從而增加財富,「就算沒有父母的支援,我覺得只靠自己的能力,是絕對有能力和有條件入市的」。
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他又指,以前他的年代,他們會在放工後多做一份兼職,只要慢慢地儲錢,絕對有機會進入樓市市場,「以前劉生(劉鳴煒)試過講過,去少兩次日本就買到樓,他的說法比較籠統,他沒有詳盡解釋,去少兩次日本是有機會儲到錢,去少兩次日本慢慢儲到錢」。
Text by BusinessFocus Editorial
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台塑集團以後會變怎樣?
葉銀華
台塑集團總裁王文淵(左二)與副總裁王瑞華(左一)、總經理王瑞瑜(右一)及委員王文潮(右二)四人昨天共同宣布六月一日退出行政中心,改進入「管理中心」,以落實經營權與所有權分離,並協助交棒下一代家族成員。圖為台塑王家第二代成員去年出席暮年會畫面。 本報資料照片
日前台塑集團王家宣布將逐步落實所有權與經營權分離原則,這是什麼意思?在公司治理的意涵為何?基於股東權益,有那些應注意之處?
所有權與經營權分離是指王家原先握有集團旗下上市公司的股權(所有權),也參與重大決策與管理(經營權),日後則是將集團經營權由旗下公司經營團隊負責,王家成員則逐漸回到扮演股東的角色,監督集團旗下公司的經營團隊。
台塑集團旗下主要的公司有台塑、南亞、台化、台塑石化,而其創辦人王永慶、王永在昆仲強調集團總管理處的功能,而創辦人晚年在集團設立集體領導的行政中心(七人小組),結合王家第二代主要成員與旗下主要上市公司的董事長,形成第二代的接班制度。
而日前宣布王家第二代將退出行政中心,進入新設的管理中心。未來台塑集團的行政中心是集團決策的「執行」功能,由集團主要上市公司董事長組成;而管理中心是集團的「治理」功能,由第二代主要成員組成,負責集團旗下公司董總決定、績效考核、新事業發展、集團外部關係,並培育王家第三代。而在此一新制度的過渡階段,王文淵仍然兼行政中心的總裁。
由台塑集團的股權結構可知,王家仍然牢牢掌握集團的所有權!王家透過許多海內外帳戶,持有集團旗下台塑、南亞、台化之二成至四成的股權,這對大規模上市公司而言,算是高的;而此三家上市公司又控有台塑石化超過七成的持股。而這四家上市公司之間又存在交叉持股的現象。
在此股權結構之下,集團主要上市公司的董事會,除了要設審計委員會之三席獨立董事(占董事會席次廿%)外,其餘董事為王家成員、集團或公司內部主管組成。基本上,台塑集團在股權結構集中的環境下,旗下上市公司的董事會傾向內部化。
未來台塑集團旗下上市公司的董事長、總經理會由專業經理人出任,如此之布局,與國際大集團的發展與我的研究發現是一致性的!當公司或集團經營範疇變廣、公司風險變大或產業競爭變強,公司創辦人或創辦家族會傾向由專業經理人擔任董事長或總經理,創業家族成員則在董事會擔任核准決策與監督的角色。
在長期研究公司治理下,我提出集團治理的觀念,強調集團營運與策略的綜效,但也必須保障集團旗下公司之外部股東的權益。台塑集團強調集團總管理處的功能,也架設集團管理中心、行政中心,但是要特別強調的是,集團的總管理處、行政中心、管理中心並非法律要求設立的單位,相關法規的遵循還是回到公司層級。
王家對集團旗下公司有著高的持股,但是每家公司有著不同的外部股東,因此集團在決策時,務必思考對旗下公司外部股東之權益保障。並且,降低旗下主要公司董事會的內部化,增加引進專業的外部董事,以外部股東立場,強化對管理團隊的監督功能。(作者為交通大學財務金融研究所教授)