企業經營和以人為本，孰重孰輕？

在1992年1月順利完成惠普公司為我量身打造的四年"Fast Track Development Program"，拿到了Santa Clara大學的MBA學位，立即前往北京擔任中國惠普第三任總裁。我的前任，俞新昌博士在完成交接工作之後調到位於香港的惠普亞洲區總部。當時擔任人事總監的美籍華人也決定與俞博士同進退，結束大陸外派任務返回美國。

我特別從美國惠普總部找了一位老美擔任我的人資總監。我期望他能幫我帶來惠普的價值觀和文化。因為我深信，在華人世界𥚃，惠普“以人為本”的價值觀與文化能夠更加發揚光大，更加深入人心。

當時的中國惠普是個合資企業，董事長是由電子部下屬中國電子進出口總公司的總裁歐陽忠謀先生兼任。中國惠普的員工大部分是由中國電子進出口總公司轉調過來的，因此所有薪資福利制度都是比照國有企業。一個星期上班六天。

前任美籍華人的人事總監在交接工作結束返美之前，很誠懇的建議我，如果要快速的贏得員工的心，就開始實施週休二日制，也就是毎週上班五天，週六和週日休假。這在當時的北京眾多企業中必定是創舉，員工也必定拍手叫好。

我當時的第一個反應是，如果有這種好事，為什麼我的前任不做？卻要我一個初來乍到的新人來撿便宜？於是接下來幾天，我仔細考慮，四處觀察。我的結論是，如果一切工作條件和環境不變，那麼生產力和總產出一定和工作時間成正比。從每週六天減為五個工作天，勢必喪失六分之一的生產力。

做為中國惠普總裁的我，必須兼顧業務成長和惠普的價值觀。當時全球惠普機構除了中國惠普，都是週休二日。因此這也是造成中國惠普員工自認為在惠普是接受二等公民對待的主要原因之一。我希望能夠實施週休二日，但是不能以降低生產力為代價。

我認為只有在大力提高生產力的前提下才能實施週休二日。那麼，如何快速提高中國惠普的生產力呢？

當時員工所使用的PC和終端機都是非常老舊的型號，電腦系統也需要升級，許多新的管理工具和應用都無法上綫。而且辦公室裏的許多流程與方法都不合邏輯。例如，大部分的部門秘書都經常不在座位上，而是在各樓層之間送公文。

更麻煩的是，員工普遍沒有接受過惠普最寶貴的專業培訓，而且在社會主義計劃經濟體制教育下成長，缺少當責的心態和創新創業的精神。當時的中國惠普就是個國有企業，負責所有員工的食衣住行兼醫療保險。

於是我總結，生產力的提升必須來自三個方面，人、流程、工具。

人：培訓知識、技能，改變心態。
流程：講方法，做計劃，重執行。
工具：使用電腦、設備，自動化。

更重要的是，我必須把中國惠普國有企業的薪資福利制度和大鍋飯心態徹底改革成為一個現代化企業的體制。否則生產力無法提升。於是接下來的兩年，我和我的老美人資總監合作，進行了史無前例的中國國有企業的「體制改革」。

我們和聯想聯合，申請成為北京「房改政策」的首批試點。向中國建設銀行申請「住房貸款」，首先實施「醫療保險」，取消員工上下班的班車福利改發現金，出差住宿定額補助改變為實報實銷，等等。

以上的體制改革現在寫的輕鬆，在當時每一項都幾乎引起員工抗議和譴責，充滿了極大的風險。更困難的是要說服中方股東並且在董事會決議通過。每一項都是史無前例的體制改革。

當時中國惠普的平均工資是500人民幣，但是加上各種非現金福利和五險一金，實際人員薪資成本超過2000。由於個人所得稅起徵點在700左右，幾乎沒有人需要繳交個人所得稅。

將各種非現金福利取消轉以薪資發放的第一個問題就是要繳交所得稅。為了平息民怨，我們把所得稅再打入薪資。結果平均工資由500提升到接近1500，在當時的北京是非常驚人的高工資。我們的目標就是朝向單一薪俸改革。

根據1994年北京市個人所得稅統計，中國惠普個人所得稅總額佔了北京市個人所得稅入總額的千分之二。中國惠普員工總數不到500人。從1994年開始，中國惠普順利實施週休二日工作制。

中國惠普的營業額，在我負責的1992到1997的6年間成長了10倍。劉韌在1998出版的「知識英雄--影響中關村的50個人」一書，也把我這段經歷收錄其中。