謝謝網友梁麗緹分享她收藏的臺中第一家麥當勞餐廳於1985年12月29日隆重開幕的報紙廣告剪報。

這家鄰近國立自然科學博物館的麥當勞，你曾經去過嗎？它於1985年12月15日開始營業，然後在同月29日正式開幕，可是比旁邊科博館的開幕日（1986年1月1日）還早3天呢！而且它不僅是臺中第一家麥當勞（臺灣第10家麥當勞），還是臺灣第一家提供得來速服務的麥當勞喲！

這家麥當勞餐廳由黃永洪設計，是臺灣麥當勞中第一家呈現「美式鄉村牛仔」風格的門市，由於開在臺中港路上，所以最初名為「中港」門市，後來因為臺中港路上又陸續開設了其他家麥當勞，遂更名為「中港一」；目前臺中市的麥當勞以「中港」開頭的門市，還有中港二、中港四（開在原中港一改建的大樓之地下室）和中港六。

下面是當時幾篇關於這家麥當勞開幕的新聞報導：

一、刊登於1985年12月15日《經濟日報》第10版的兩篇新聞：

東西漢堡登陸台中
麥當勞連鎖店．有「鄉村」風貌
明治搶先上場．首日生意不惡

【台中訊】台中第一家麥當勞今(十五)日正式營業，預定二十九日開幕，該店是全國最大的麥當勞連鎖店，並在國內首創「得來速」(Drive-Thru Service)，專為開車的朋友完成外帶購買 。

該公司指出，台中第一家麥當勞是麥當勞繼台北九家門市部後，初次推廣到台北市以外的第一家。

該店內有三百三十五個座位，室外有卅個停車位和一所兒童遊樂場，佔地六百坪，店內服務人員有一百五十人，將來可同時供應五百人次餐飲。

由於該店鄰近元旦將開幕的全國自然科學博物館，加上停車方便，預料將給台中市原有漢堡業者帶來經營上的挑戰。

該店由設計師黃永洪設計，是麥當勞台灣連鎖店中，第一家以「鄉村」風貌表現，整店充滿著牛仔的味道。

【台中訊】日本明治漢堡台中連鎖店昨天開幕，位於台中鬧區，預料對市區的漢堡店會有市場衝突的影響。

據指出，該店前天第一天營業，就賣出五百個漢堡，生意不錯。

該店位於鬧區中心，地點非常好，逛街的年輕人多。

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麥當勞和明治到台中比口味
兩家漢堡店另闢戰場．請消費者「品評」

【本報記者 劉秀英】麥當勞、明治漢堡台中連鎖店正式在台中營業，引起台中當地經營漢堡界的注目，昨天并有多位業者前往兩家觀摩。業者認為，因為地點、口味的不同各有各的市場，不過，麥當勞、明治所帶來的促銷方法、裝潢、人員訓練、服務，將會刺激台中業者進行新的變革。

麥當勞位處台中港，適合全家驅車前往，加上國立自然科學博物館元月份將開幕，形成一個獨特的市場。

麥當勞台中分店藉著知名度與台北的氣勢，對台中市場充滿信心。

明治漢堡則搶先麥當勞開幕之前二天營業，該店位處自由路，居鬧區中心，市場潛力也不小，逛街人潮，年輕人新潮時髦，適合該店的市場區位。

而台中原有的漢堡店，大部份是較小規模的經營，在促銷及服務方面則未明顯強調建立自己的行銷及服務理念。

一家炸雞漢堡店的老板說，市場應該是不會受很大的影響，不過，麥當勞的加入競爭，壓力也不小，將來必須在行銷上多加強，才能更鞏固原有的市場。

社區漢堡負責人則表示，該店漢堡是「國人口味漢堡」，不怕競爭，衛生條件也不比麥當勞差，將來市場仍會很鞏固。

眾多漢堡店將使競爭愈來愈激烈，麥當勞認為，競爭愈多，就看服務的品質，及行銷策劃如何來爭取消費者，對消費者而言終究是一項福氣。

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二、刊登於1985年12月18日《經濟日報》第10版的一篇新聞：

麥當勞「席捲台中」
一個小時內售出千五個漢堡

【本報訊】麥當勞台中第一家門市部本月十五日開幕當天，即打破了以往麥當勞各門市部的第一天營業紀錄，其次，該店曾在一個小時內賣出一千五百餘個漢堡，也締造了一個驚人的數字。

麥當勞副總經理韓定國昨(十七)日表示，台中第一家麥當勞在十五日正式營業前，並未作任何的宣傳、廣告，但在第一天開業的早上十一點半，本來為全天銷售而準備的奶昔就已完全賣光，到了下午五時，連做漢堡的麵包都需要再從台北的食品配銷中心緊急用三輛冷凍貨櫃車運送以供急需。

其次，台中第一家麥當勞首創的「得來速」服務(Drive-Thru Services)，亦將於本月底開始專為開車的顧客，提供不用下車、快速方便的外帶購買服務。韓定國指出，麥當勞「得來速」服務的目標，是在廿五秒的時間內將顧客所點的食品交到顧客手中，台北地區預定明年度亦開二家附「得來速」服務的門市店，不過，原則上，是以郊區的天母、內湖、永和等為考慮地點，另外，麥當勞明年會同時在五、六個不同縣市開設新的門市部，而逐步達到五年內投資一五○億元的目標。

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三、刊登於1985年12月29日《民生報》第5版的一篇新聞：

買速食 免下車
新服務 台中先啟用

【本報訊】國內速食業的供應方式，面對社會發展趨勢有了新的轉變，一種專為駕駛朋友完成外帶購買方式的「得來速」服務，今在台中中港路的麥當勞門市率先啟用，台北地區如天母、內湖、永和亦可能在有利條件配合下跟進。

推出這項服務的寬達食品公司副總經理韓定國表示，台中麥當勞門市地處高速公路必經衢道，在當地先行實施「得來速服務」，可方便駕駛朋友不用下車，只要將車開入專用車道，就可以對著餐牌向通話器點叫所需的食物及飲料，然後即刻開到出納窗口前付款，就可領取食物。

得來速服務，目前在歐美先進國家甚為普遍，台中麥當勞門市地處要津，也就先行啟用，預料對日後的速食供應方式，將產生良性反應。

台中第一家麥當勞是麥當勞繼台北九家門市部後，初次把現代快速餐飲服務推廣到台北市以外的地區。韓定國表示，台中門市部，店內有三百卅五個座位，室外約有卅個停車位和一所兒童遊樂場，佔地達六百餘坪，是全國最大的一家麥當勞。

為瞭解整個運作狀況，本月十五日曾試行營業。據悉，全天營業額，打破以往麥當勞各門市的第一天營業紀錄。令人驚奇的是，當天上午十一點半，本來為全天銷路而準備的奶昔已經完全賣光，到了下午五時，連做漢堡的麵包都需要再從台北的食品配銷中心緊急以冷凍貨櫃車運來。

啟用當天，將有一連串的慶祝活動，包括麥當勞的親善表演、熱鬧舞獅、傳統民俗才藝活動、熱門音樂、土風舞、山地舞等，當天還有大摸彩及紀念品贈送。

智慧物流：日本三大便利商店物流共配下的競合與未來

2020.11.09 by 被便利商店耽誤的設計師

在日本政府的主導下，日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開為期一週的「物流共配實驗」，而這般合作模式該如何為企業與社會帶來永續經營？

Lawson社長竹増貞信曾以「コンビニ百里の道をゆく」為題，分享走在便利商店百里經營之路的想法。我猜想重點可能在沒說的下半句，就是《戰國策·秦策五》中所述：行百里者「半於九十」。一百里的路就算走了九十里，也等於只走了一半。為什麼呢？因為越接近終點越艱難，必須堅持且不能鬆懈，才能夠到達終點。

今年八月，在日本政府的智慧物流服務創新戰略計畫主導下，日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開 物流共配實驗 ，為期一周。以統一倉儲與物流，配送到7-11、全家、Lawson三大經營體系的門市，打破各自經營物流車隊的現況。目的是減少物流車各自配送，除有利降低碳排放量外；也是將便利商店正式納入社會基礎建設的一環，在災難發生、大型活動（如：奧運）的交通壅塞期時發揮穩定供應鏈的作用。

以企業永續經營為願景，加上政府主導，共配又似乎能降低出車成本與解決物流司機人力不足的問題。聽起來很理想，何樂而不為？但通常這才是困難的開始，起頭永遠是因順勢的契機（如：奧運），但路上卻充滿利益分配與內外部經營問題的荊棘，要披荊斬棘到達願景的理想之地，我認為有三大現況必須先被理解：

經營者心中的門檻是怕洩漏企業機密：

原因是目前沒有足夠的信任機制能確保負責共配的業者具中立性。那就可能透過商品配送來推估單店的顧客習性與營業額；更何況便利商店是商圈之爭，多的是比鄰而居的競爭店，若知道訂貨的商品就能成為推演競業營銷策略的情報之一，這都會使經營者擔心。

物流共配初期一定是增加成本：

便利商店多有專屬、不同溫層的物流配合業者或子公司，這是大型企業經營的常態。目的是透過上下游供應鏈的整合、壓縮成本，提高控制權與生產力來達到企業經營的效率。若共配，不僅影響既有物流的效率，更需要重新建立一個外部物流平台的合作，在營運、系統等平台將會有新的流程、新的系統必須投資。甚至可能會因為共配先配送到競業門市，而影響自己門市的作業時間而產生紛爭。

Amazon與京東等標竿企業顯示物流佈建是企業制勝關鍵：

我們必須承認，多數的企業都是copycat。當有成功範例在眼前，理論上會盤點既有資源，然後喊著我們要打敗Amazon的口號前進（7&i併購Speedway也是這樣喊的）。加上便利商店的物流佈建一向是核心競爭力，要使核心競爭力成為共享的能力，又要怎麼說服這些便利商店業者，競業不會將你送出的金銀銅鐵打成刺殺你的刀。

若以上述三大現況來看，日本三大便利商店配合完政府的政績宣導後，可能就會找個理由草草結束這一回合（比如說我現在還找不到一個完整的實驗結案報告，只有類似我們會繼續加油喔這種結論）。但你再回頭細看三大現況，每一句其實都是在說：「我擔心競爭對手……」。但你有沒有想過：你未來的競爭對手可能不是便利商店！

真正的隱憂是人口減少、資源短缺，「共享車隊」成最佳解法？
我認為，物流共配不是削弱便利商店的企業競爭力；反而是由政府協力再升級各業者的物流技術力與推動產業進步。物流共配的 短期目標 是為了在奧運、災難等交通壅塞、中斷的狀況下，仍可以將商品交付到顧客手中； 中長期目標 則是車輛減少碳排放、食物里程與對應物流司機、撿貨員人力不足等永續經營議題。但，「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」始終是業者經營的一致目的。

所以，便利商店真正的競爭對手是 人口減少 、 資源稀缺 。這是便利商店業者將面對的共同問題，執著於現況，付出的可能是更高的成本與自我受限。如果不合作也很難獨活，思維就必須轉變。

1、擁有服務比擁有車隊重要：

「 共享」，Mobility as a Service（MaaS）的交通整合運用是未來共同配送的可能解決方案。這並不與現有便利商店的物流與倉儲直接衝突，而是將各車隊與相關交通資源、系統、甚至自駕車等進一步整合，找出配送效益的最大化，達到順暢服務與永續經營的目標。不只是商品到店的物流，還有商品外送的物流，甚至是重複宅配的不必要成本，都應該透過MaaS實現低成本、低碳、低食物里程的配送效益最大化。再者，現行各大便利商店業者委託UberEats等外送平台，就是在不確定的數位環境與消費習慣中的一種測試，第三方物流沒有不可能，物流的資訊機密性也可以被管理。

2、開始思考如何重組產業價值網：

便利商店與電商DNA本就不同，該學習的是數位思維與飛輪的經營模式如何融合、變異，而不是複製；加上如果MaaS、自駕車是未來趨勢，那便利商店的產業價值網就更需要改變。比如說：更聚焦在PB商品的差異化、提高顧客的服務體驗、夥伴關係的創新網絡、品牌價值的深度溝通，這些是另一大塊複雜的議題。但最重要的是開始思考未來便利商店產業價值網除了重資產（門市、車隊&倉儲、勞力密集等）外，輕資產（品牌、商品R&D、Data & information等）佔比可能會逐漸拉高，那應該對應什麼樣的戰略？再去判斷什麼應該自行投資、什麼應該外部合作，重組新的價值網。

7-11、全家、Lawson三大社總店數佔據93%的日本便利商店市場，是明顯的寡占市場，競爭激烈也相互牽制。但有趣的是，如果要繼續維持寡占，其實三方必須合作，這或許也是三大社不得不投入共同配送物流的原因之一（當然也可能共同退出）。稍有不慎，「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」的經營目的在未來就可能被阻斷，無法走到終點。

共配減碳、減塑、剩食、加盟關係等永續經營的議題都是共同合作的好議題，除追求與社會環境共存外，更是思考企業經營本體如何轉變的最佳時機。如果能再進一步從永續經營所牽動的企業體質變化，去重塑產業價值網，我覺得很聰明！

資料來源：https://www.bnext.com.tw/article/59980/711-familymart-lawson-intelligent-logistics

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by Antony, AppWorks Communications Master