▍加速產業躍進的背後推手
#創業誌

宜特屬科技產業鏈中的服務業，從輔助客戶解決工程問題的角度出發，初期以服務IC 設計公司改善研發速度，陸續拓展至零件廠、系統廠、品牌廠，並與國際企業建立緊密互動合作。歷經24年的醞釀、發展與深耕，站穩亞洲驗證測試龍頭，幕後推手正是白手起家的余維斌。

📌看盡興衰起落　窮怕了！
余家原籍臺南西港鄉，家中數代仕官，在當地無論是財力及聲望都不容小覷。余維斌的叔叔們多以務農為生，唯獨父親擁有高工畢業文憑，因此外公便將多數的田地交由叔叔們繼承，父親則分配較多財產。

聽說都蘭山有藍寶石礦，加上政府推出開發補貼政策，余維斌的父親就這樣帶著全家大小和一個夢，移居臺東闖蕩。「圍繞在父親周圍的『蒼蠅』很多，不少人慫恿他投資，無論是賣買木材、開照相館、買地、種西瓜、薑、檳榔...想得到的幾乎都做過，但所有的投資全都虧得一塌塗地。」每當錢賠光了，父親就回頭當個小會計掙錢，之後又周而復始，相同戲碼不斷重覆上演。

記憶中，家裡開雜貨店時，由於債務實在太多，每天都能看到債權人在店門口站崗，只要一有客人上門付現，下一秒錢就被收走，最後甚至連房子也拿去抵押，一貧如洗。「在那個年代裡，女人沒有地位，一切都是男人當家說了算，直到父親大受打擊瀕臨崩潰後，罹癌的母親便一肩扛起照顧全家的重擔。母親總是疼我，對我寄予厚望，就算拖著孱弱的身軀依舊咬牙苦撐，排除萬難也要讓我完成大學學業，能有今天的成就和一切，全部要歸功於我的母親。」

從父親的身上體會到「做生意，真的很難！」但換個角度再看，那段記憶也成為余維斌在未來創業路上最重要的養分與驅動力，因為「真的窮怕了！很想～很想賺錢，我一定要活下去！」

退伍後，淡江物理系畢業的他聽說科學園區發展機會多，而且政府也有補貼，於是選擇先去半導體培訓中心接受專業訓練，之後進入工研院電子工業研究所服務，開始接觸電子分析技術。在工研院的6年裡，因為勤奮踏實和積極進取，獲得主管們高度肯定和喜愛，經常派他至歐美交流考察，獲得實地觀察市場的絕佳機會，了解電子產品故障分析的委外需求，結果意外嗅出臺灣還尚未開發的獨特生意-「開創IC電路缺陷修改服務」（FIB）。

📌傾聽 解決客戶的痛處
1994年余維斌毅然決然離開舒適圈，31歲的他找了幾位工研院同事與親朋好友集資1000萬後，勇闖創業路，「宜特科技」就在一間老舊的公寓裡成立，而這條路難走也是預料中的事，光是買下全臺灣第一部晶片檢測與電路修改FIB機臺就耗資950萬元，開業第二天沒想到會計又無預警離職，只剩他一個人校長兼撞鐘，白天勤跑業務拜訪客戶，晚上則窩在儀器前分析案件。

「當時我的存款只有20萬，靠著媽媽和妹妹的支持才硬湊足100萬元與友人合股創業。這世上還有什麼人可以讓你不用解釋太多，就心甘情願拿錢讓你去實現夢想呢？唯有家人了！因此我絕對不能輸，輸了就一無所有！」

當時，技術環境所開發出來的IC設計平均僅有30%～50%的成功率，無論是在定性及表現上皆無法達到目標，然而產生失敗的原因可能發生在IC晶片製程的任何一個環節與過程中。初期宜特從一周只能接獲幾個零星案件，每件費用約10000元，但憑著余維斌強烈的企圖心苦幹實幹，以及專業技術及服務的差異化，終於靠著口碑推薦，讓宜特業務穩定、逐步成長。

爾後，宜特逐年拓展新服務，包括故障分析（FA）、可靠度驗證（RA）、材料分析（MA）、化學/製程微汙染分析、訊號測試等，建構完整驗證與分析工程平臺的全方位服務，客群囊括電子產業上游IC設計至中下游成品端。「不僅僅是找出問題，更要幫忙解決問題，大幅縮短IC設計由概念到量產上市的時間，這對於研發競爭激烈的IC設計產業而言，十分重要。」

「當我們做完一項驗證工作之後，客戶還有遇到什麼問題嗎？還有什麼是我可以幫上忙的呢？」余維斌常常為了客戶的特殊需求，不斷斥資添購新的設備儀器，借位思考的態度，讓許多客戶與他之間不僅僅只是業務上的關係，更像是朋友和夥伴。

📌聚焦深化 持續不懈
隨著電子產品開發週期愈來愈短，產業競爭愈來愈激烈，驗證需求相對提高，他發現客戶不只是想要加速研發腳步，同時也希望測試新產品投入的市場預期，因此光從這兩項需求就可以再延伸出許多服務項目和解決方案。

「我們雖然不是萬能，但宜特具備各種工具、經驗與人才，在硬體、軟體、材料分析上都有能力提供客戶專業協助，幫助電子零件加速研發，並且保證品質良好，甚至在產品尚未開發之前就預先協助客戶評估成本及了解產品能否申請專利，透過分析協助客戶進行客觀判斷，正是宜特的服務強項與核心價值。」

2004年宜特掛牌上櫃，至今除了金融海嘯那一年虧損之外，其餘每年每股獲利幾乎都在4元以上，而且從成立至掛牌上櫃之前都未辦過現金增資，這個成績使得股東們和當初支持他創業的親友們都非常佩服，當然也讓大家的荷包滿滿，投資報酬率暴增。

如今，宜特陸續在大陸、日本、美國等地拓展營運據點，並成為國際知名且具有公信力機構——IEC/IECQ、TAF、TUV NORD、CNAS認可的實驗室。同時在國際大廠的外包趨勢下，扮演獨立品質驗證第三方公正實驗室，取得 TI、Lenovo、Dell、Cisco、DELPHI、Continental Automotive、ISTA、HDMI等品牌大廠供應鏈驗證認證資格，服務項目高達800多項，客戶數超過6000家，年營業額突破28億元。

「專心一致把『自己最強的東西』與『客戶最在意的東西』做到最好、最大，只要能幫助客人解決問題與困難，發揮自身價值，一切自然水到渠成。」多數創業者對於「這個事業能否投入」以及「規模要做多大」都有強烈的不確定感，他建議不妨先從檢視企業能力與團隊強項開始著手，「看懂自己的優點在哪裡是最難的，因此評斷的標準應該來自於外界。」藉由外部顧問、業界高手的請益與協助，將企業的定位與優勢搞清楚。

倘若公司尚未具備強而有力的核心項目，建議伺機而動、小規模的做，降低創業風險；若是公司本身已具備特殊技術或市占率不錯的項目，便可以再深入思索這些項目與未來趨勢兩者之間，能否找到共同的交集。「趨勢大家都知道，問題是在這個趨勢裡，『你可以有什麼角色？』」

余維斌認為，如果無法從中去創造一個產品、服務或客戶價值，千萬不宜貿然投入，因為商機背後也隱含著大家爭先搶食的危機，因此，「不用做多，只要聚焦」，在特定領域將1、2樣項目做到最突出、做到發光發熱，企業價值自然顯而易見。當企業穩定成長後，再進一步思考是否要與其他佼佼者策略聯盟、合資……等，以擴增產品或服務的深度與廣度，提高企業競爭力。

📌五大趨動 後勢可期
在物聯網、5G通訊、汽車電子、人工智慧、先進製程五大需求驅動下，余維斌乘勝追擊擴大投資規模，2017年10月將總部進駐新竹科學園區，廠房從原來的3000坪擴充4倍為12000坪，吸引各國大廠陸續到宜特進行新廠的驗證及洽談長期合作，目前握有的訂單已攀升至歷史高點，成果逐步展現在業績與獲利上。此外，隨著車用電子產品功能愈來愈多元，金屬氧化物半導體場效電晶體(MOSFET)成為車用電子、電動車不可或缺的必備功率元件，余維斌認為汽車電子未來在半導體產業中將佔據舉足輕重的地位。

「一部車達1萬多顆電子零件，檢測驗證的需求必然增加，但在服務客戶的同時，我們也發現晶圓量產到封裝之間，還缺少晶圓薄化與表面處理的重要橋段，這塊市場非常值得投資經營。」於是，今年宜特正式宣布跨入「MOSFET晶圓後段製程整合服務」，結合子公司（創量科技），提供從晶圓製程處理一路到後段CP、WLCSP與DPS一站式解決方案。隨著各項專業平臺陸續布局與到位，未來可望成為宜特再創高峰的重要跳板。

歷經20多年的篳路藍縷，靠著不斷鞭策、持續創新及工作團隊胼手胝足的努力之下，才達到今天的規模。當一個市值不到100億的公司，面對規模高達數兆的大企業客戶時，余維斌形容得直白：「他不太理你！」唯有專注在獨特專精之處，才有機會吸引國際大廠的目光。他強調，雖然我們無法第一時間知道客人在發展過程中遇到哪些問題，但是當他們遇見困難時，如果能深切感受到我們與他是站在同一陣線、同一艘船上，此時正是打動客戶最好的時機。「只是當機會來臨時，你準備好了嗎？」

「我很榮幸將宜特的品牌刻劃在全球電子產業的歷史上，一路累積千百種解決方案與核心技術平臺，接軌國際認證規範，定義新的準則，甚至創造新的指標。這一切的全力以赴，都為了一個初衷：『為客戶創造更大的價值。』」未來，宜特也將秉持永續經營的理念，持續在經濟、社會與環境三面向，為客戶提供更完整、快速、先進與創新的高品質技術服務，與全球領先趨勢共同成長，朝長久發展的目標勇往直前。

宜特科技 Integrated Service Technology
#新創總會

#產線雯
https://www.youtube.com/watch?v=XEjn-yNpEDE
超商湯品產線專題看了嗎?有發現雯雯化身杯緣子嗎?
這次全家7-11萊爾富一次訪足各家湯品看到流口水
最近拍過茶飲、鮮乳、湯品都在走「多品牌策略」
顯示品牌們面對市場飽和或停滯成長以及外部競爭
從「細分市場」去找尋「分眾化」顧全所有消費者
全家差異化強項就是clean label也就是少添加認證
萊爾富強項真的是"俗擱大碗"份量足配料多也美味
7-11湯品都有種精緻感口味精緻包材精巧風味特殊
大家看完專題之後最想要立刻去買哪一款湯來喝呢?

智慧物流：日本三大便利商店物流共配下的競合與未來

2020.11.09 by 被便利商店耽誤的設計師

在日本政府的主導下，日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開為期一週的「物流共配實驗」，而這般合作模式該如何為企業與社會帶來永續經營？

Lawson社長竹増貞信曾以「コンビニ百里の道をゆく」為題，分享走在便利商店百里經營之路的想法。我猜想重點可能在沒說的下半句，就是《戰國策·秦策五》中所述：行百里者「半於九十」。一百里的路就算走了九十里，也等於只走了一半。為什麼呢？因為越接近終點越艱難，必須堅持且不能鬆懈，才能夠到達終點。

今年八月，在日本政府的智慧物流服務創新戰略計畫主導下，日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開 物流共配實驗 ，為期一周。以統一倉儲與物流，配送到7-11、全家、Lawson三大經營體系的門市，打破各自經營物流車隊的現況。目的是減少物流車各自配送，除有利降低碳排放量外；也是將便利商店正式納入社會基礎建設的一環，在災難發生、大型活動（如：奧運）的交通壅塞期時發揮穩定供應鏈的作用。

以企業永續經營為願景，加上政府主導，共配又似乎能降低出車成本與解決物流司機人力不足的問題。聽起來很理想，何樂而不為？但通常這才是困難的開始，起頭永遠是因順勢的契機（如：奧運），但路上卻充滿利益分配與內外部經營問題的荊棘，要披荊斬棘到達願景的理想之地，我認為有三大現況必須先被理解：

經營者心中的門檻是怕洩漏企業機密：

原因是目前沒有足夠的信任機制能確保負責共配的業者具中立性。那就可能透過商品配送來推估單店的顧客習性與營業額；更何況便利商店是商圈之爭，多的是比鄰而居的競爭店，若知道訂貨的商品就能成為推演競業營銷策略的情報之一，這都會使經營者擔心。

物流共配初期一定是增加成本：

便利商店多有專屬、不同溫層的物流配合業者或子公司，這是大型企業經營的常態。目的是透過上下游供應鏈的整合、壓縮成本，提高控制權與生產力來達到企業經營的效率。若共配，不僅影響既有物流的效率，更需要重新建立一個外部物流平台的合作，在營運、系統等平台將會有新的流程、新的系統必須投資。甚至可能會因為共配先配送到競業門市，而影響自己門市的作業時間而產生紛爭。

Amazon與京東等標竿企業顯示物流佈建是企業制勝關鍵：

我們必須承認，多數的企業都是copycat。當有成功範例在眼前，理論上會盤點既有資源，然後喊著我們要打敗Amazon的口號前進（7&i併購Speedway也是這樣喊的）。加上便利商店的物流佈建一向是核心競爭力，要使核心競爭力成為共享的能力，又要怎麼說服這些便利商店業者，競業不會將你送出的金銀銅鐵打成刺殺你的刀。

若以上述三大現況來看，日本三大便利商店配合完政府的政績宣導後，可能就會找個理由草草結束這一回合（比如說我現在還找不到一個完整的實驗結案報告，只有類似我們會繼續加油喔這種結論）。但你再回頭細看三大現況，每一句其實都是在說：「我擔心競爭對手……」。但你有沒有想過：你未來的競爭對手可能不是便利商店！

真正的隱憂是人口減少、資源短缺，「共享車隊」成最佳解法？
我認為，物流共配不是削弱便利商店的企業競爭力；反而是由政府協力再升級各業者的物流技術力與推動產業進步。物流共配的 短期目標 是為了在奧運、災難等交通壅塞、中斷的狀況下，仍可以將商品交付到顧客手中； 中長期目標 則是車輛減少碳排放、食物里程與對應物流司機、撿貨員人力不足等永續經營議題。但，「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」始終是業者經營的一致目的。

所以，便利商店真正的競爭對手是 人口減少 、 資源稀缺 。這是便利商店業者將面對的共同問題，執著於現況，付出的可能是更高的成本與自我受限。如果不合作也很難獨活，思維就必須轉變。

1、擁有服務比擁有車隊重要：

「 共享」，Mobility as a Service（MaaS）的交通整合運用是未來共同配送的可能解決方案。這並不與現有便利商店的物流與倉儲直接衝突，而是將各車隊與相關交通資源、系統、甚至自駕車等進一步整合，找出配送效益的最大化，達到順暢服務與永續經營的目標。不只是商品到店的物流，還有商品外送的物流，甚至是重複宅配的不必要成本，都應該透過MaaS實現低成本、低碳、低食物里程的配送效益最大化。再者，現行各大便利商店業者委託UberEats等外送平台，就是在不確定的數位環境與消費習慣中的一種測試，第三方物流沒有不可能，物流的資訊機密性也可以被管理。

2、開始思考如何重組產業價值網：

便利商店與電商DNA本就不同，該學習的是數位思維與飛輪的經營模式如何融合、變異，而不是複製；加上如果MaaS、自駕車是未來趨勢，那便利商店的產業價值網就更需要改變。比如說：更聚焦在PB商品的差異化、提高顧客的服務體驗、夥伴關係的創新網絡、品牌價值的深度溝通，這些是另一大塊複雜的議題。但最重要的是開始思考未來便利商店產業價值網除了重資產（門市、車隊&倉儲、勞力密集等）外，輕資產（品牌、商品R&D、Data & information等）佔比可能會逐漸拉高，那應該對應什麼樣的戰略？再去判斷什麼應該自行投資、什麼應該外部合作，重組新的價值網。

7-11、全家、Lawson三大社總店數佔據93%的日本便利商店市場，是明顯的寡占市場，競爭激烈也相互牽制。但有趣的是，如果要繼續維持寡占，其實三方必須合作，這或許也是三大社不得不投入共同配送物流的原因之一（當然也可能共同退出）。稍有不慎，「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」的經營目的在未來就可能被阻斷，無法走到終點。

共配減碳、減塑、剩食、加盟關係等永續經營的議題都是共同合作的好議題，除追求與社會環境共存外，更是思考企業經營本體如何轉變的最佳時機。如果能再進一步從永續經營所牽動的企業體質變化，去重塑產業價值網，我覺得很聰明！

資料來源：https://www.bnext.com.tw/article/59980/711-familymart-lawson-intelligent-logistics