【追蹤 MarketFocus 看更多詳盡財經及投資分析】【#BF投資焦點】【腦細劈炮】林日曦辭任毛記葵涌執董 6千萬元持股以8百萬元廉售 堅稱辭職不涉陰謀論︰只因怕悶

100毛母企「毛記葵涌﹙1716﹚」昨日發出通告，指公司創辦人之一林日曦﹙原名徐家豪﹚已辭任執行董事及集團所有職務，今日（8月1日）起生效，以投放更多時間處理其個人事務。人稱「腦細」的林日曦原間接持有價值高達6,000萬元的毛記葵涌股份，但他卻以驚人的800萬元「跳樓價」把持股廉售給另外兩名股東，條件是公司須做「好老闆」，要把部分股份贈給忠心好員工。林日曦堅稱辭職不涉陰謀論，只因自己在同一公司做了11年「怕悶」，不過這仍難完全釋除外間疑問，今早毛記葵涌股價開市後先升後跌，暴升2成後曾最多跌12.6%至0.9元的最低位，有股評人建議投資者「睇定啲」，留心此股短炒風險高。

「100毛」及「毛記電視」近年極受新一代年青人歡迎，它主辦的舞台劇亦屢屢爆滿，收入以千萬元計算，但若以52周股價高位2.38元計算，毛記葵涌其實已從高位累跌逾6成，很多小股民受創甚深。有評論亦指林日曦作為公司的「腦細」、網紅兼舞台劇主角，號召力沒其他人可比擬，故他一旦辭職，對未來公司盈利或有不利影響。

據毛記葵涌發出的通告，林日曦與公司另外兩位股東，即姚家豪﹙「阿Bu」﹚及陸家俊﹙「陳強」﹚已訂立買賣協議，據協議，林日曦同意出售其股份，而姚家豪及陸家俊同意購買﹙Blackpaper BVI已發行股本約33.33%﹚，總代價為800萬元。Blackpaper BVI為毛記葵涌的控股公司，持有公司已發行股本的67.5%，原本由林日曦、姚家豪及陸家俊各持三分一股價，故股權架構完成後，姚家豪及陸家俊將分別持有BVI公司5成股權。以毛記葵涌上周五收報1.03元夫推算，林日曦手上股份市值其實逾6,000萬元，但他聲稱只以800萬元廉售給兩位與林一同「打江山」的創業股東。

但兩股東要低價買入林的股權必須兌現數項承諾，包括要向毛記葵涌指定（優秀）員工轉讓Blackpaper BVI的675萬普通股（料值約700萬元），惟選定僱員於5年内取得兩位同意前，不得出售全部或任何獎勵股份。另外在出售股份起計算的5年期間，毛記葵涌仍在主板上市的情況下，陸家俊及姚家豪將共同繼續為毛記葵涌的控股股東以及各自不得出售等同Blackpaper BVI的全部或任何權益，並須促使Blackpaper BVI不得向第三方出售不可轉讓股份，亦要保持股權多於65%。

林日曦昨晚則在個人fb網誌交代辭職信，他承認「我辭職了」，但事先駁斥各種陰謀論，強調他「不是患上絕症」、「不是打算移民」、「沒有反目成仇、沒有威逼利誘」、「沒有內部權鬥、沒有外人收購」。林日曦解釋，他「超級容易怕悶」及害怕重複，但沒料到竟在同一間公司同一個崗位做足11年，故早已像其他大部分打工仔一樣，「成日都想辭職」。

他透露，2年前做完《大辭職日》後已決心「真辭職」，慢慢作各種安排及退下來，至昨日終公佈辭職，「至於我的所有股份，已經以相對低廉的價錢轉讓了給我的兩位好拍檔。因為他們答應我會繼續好好經營、帶領公司。﹙我﹚並將把其中一部份股份，分配給幾位長期服務好員工，作為我的小小心意，以答謝他們多年來的付出。」林日曦稱感謝公司所有同事，尤其是與他一起努力拼搏多年的好同事，「風雨同路，沒齒難忘」。

林日曦兩年前主演的《大辭職日》反應佳，近月完成的38場《大MK日》 門票亦火速售罄，林日曦2021年度薪酬為236萬，較兩位創辦人各136萬元，多了100萬元，作為腦細收如此低的人工，有股評人評語為「超值」。由於《大MK日》相關收入會計算入「其他媒體業務」，相信毛記今年度（2022年度）的業績不醒差，但問題是日後缺少了林日曦這重心人物，往後能否靠「東方昇」等藝員延續舞台劇熱賣成績，實在存疑。這個不明朗因素，或許就是林日曦決定折讓價賣股，以及料把部分股份贈予毛記重點藝員以作挽留的理由。

Text by BusinessFocus Editorial

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先前曾經直播說書的《給力》是Netflix已離職的人資長撰寫，曝光了Netflix非常特殊的聘僱與任職文化，而這本由Netflix CEO親自出版的《零規則》，內容則偏向「我們為什麼這樣做」、「這麼做有什麼利弊」，而且本書內容在出版前還先寄給全公司員工，歡迎員工提出對內容的建議與想法。(驚)

兩本書我都貼了滿滿滿滿的標籤，不論以主管或員工角度閱讀，都帶給我很大的思維震盪。

要討論這本書之前，我想先請問：你會希望公司是一個 #大家庭，大家對彼此的錯誤包容、同理、信賴，在融洽的氣氛中一起成長、邁向目標？還是希望公司像是 #專業明星球隊，有嚴格的教練、精銳的隊友、市場最高的薪資、賽後精準的檢討，每個人都拼死為了提升自己在職涯上最亮眼的表現努力？

這問題的答案對於員工來說，或許沒有對錯，只有適合與否。Netflix全公司 #平均年薪30萬鎂，再怎麼羨慕，你也必須先保證自己是那個 #可以承受每天都有可能被解僱 的市場頂尖人才。

對於企業經營者來說，也只是權衡，公司文化的權衡、目標的權衡、願意付出的資源與承擔的風險的權衡。老闆有辦法在公司內打造全然透明誠實的回饋機制嗎？主管們都有辦法高度授權，並且不批判的接受員工決策的後果嗎？

我非常認同Netflix的CEO說的，領導者的首要目標是「建立一個全部優異的同事構成的環境」，不只因為劣幣驅逐良幣，更是要打造一個遇強則強的成長型團隊。

剛好前幾天與在Netflix工作的超優秀學長聊天，學長應證了這本書的每句話，他說：
「我覺得Netflix的公司文化，就是唯一該有的公司文化。」

「所以我們只找認同Netflix文化的人，而且必須是業界中資深成熟的人，但即便已經很資深，通常進來Netflix還是要經歷很大的culture shock.」

「每個員工都知道，所有決策要以Netflix最大利益為考量。如果同時也因此造就自己的最大利益，不論是薪資或是市場名譽，why not?」

就如同Netflix CEO說的，Netflix的文化之所以有效，是因為每位員工的思維與行為都鞏固維護了這個文化。

我很喜歡《零規則》這本書裡的一句話：
「工作，應該是你在某一段特別的時間裡，你是這份工作最理想的人選，這份工作也是最適合你的位置，所以你選擇來到這裡。一旦你停止學習，或表現不再優異，就該把位置交給更適合的人，往下一更適合你的角色邁進。」

我更喜歡Netflix的一個文化：「小聲慶祝勝利，大聲承認犯錯。」主管犯錯甚至可以在公司會議中大方分享，就是為了讓其他人能藉機學習，從你的錯誤中受益。這建立於全公司平時誠實透明、頻繁給予回饋的文化，因為「正面的稱讚有助於心情，正確的評語有助於效率」。

而Netflix爭議性最高的 #留任測試 與 #反留任測試 ，雖然讓職員極度焦慮，但卻不失為一個評估員工與自我評估的好方法。身為主管，必須看重高績效並定期自問：「若我讓團隊裡的某人離開，找來更適合的人，公司會不會比較好？」，身為員工也要勇敢提問「若我提出離職，公司會多努力說服我改變心意？」

不論是高階主管或是初階職員，都該誠實的詢問自己：
我是不是這職位最合適的人？
我有沒有發揮我應有的能力幫助公司與團隊成長？

這是本適合2020年底沈澱自己的好書，推薦這本書給每位職場工作者。

#零規則 #Netflix文化相當震撼思維
#不論以主管或員工角度閱讀

🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
🔗圖文好讀版 https://readingoutpost.com/loonshots/
　
【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
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