對，等等，很快你會有對手

//香港科技探索，副主席兼 CEO 王維基在早前業績會，被問及對 TVB 收購 Ztore Investment Limited 來拓展電商業務的看法，他就指此舉不覺可以威脅 HKTVmall，原因經營網購不是做一個成功的 app 如此簡單，關鍵在於倉儲及物流能力，現時未見到其他集團會以數以億計投資在自動化倉儲、物流系統，因此如不認真投資倉儲、物流的話，HKTVmall 是不會有對手。//

最近 7-11 無人商店停止拓展，大陸也在燒了40億人民幣之後一堆新創公司也都倒的差不多了。我們不僅要去思考一件事情，無人商店為什麼會失敗？那我們又要如何預防這樣的事情呢？
　
目前在網路上已經有很多人從7-11與Amazon Go的差異分析了無人商店這次的失敗原因，而歸納那些失敗的原因，主要可以分為流程面與基礎建設這兩方面。
　
　
　
=======【#服務流程設計】=======
∥ 使用轉換率極低的服務（iCash 和 OPENPOINT）推廣另一個未被接納的新服務

7-11的無人商店更像是推廣 iCash 或是讓消費者註冊 OPENPOINT 會員的一個線下活動，而不是一個事業主軸
　
而不論是使用（沒有使用的要現場申請）iCash 或是註冊 OPENPOINT 會員都是一個極度有感（感到不方便）的行為，反觀，Amazon Go的會員普及率已經超過全美50%的人口，搭配上其他的藍芽、影像辨識技術，讓整個消費流程往最方便順暢的方式累積，這大概就是在服務流程上的差異了。
　
　
　
=======【#基礎建設與營運策略高度】=======
投資策略不明確，是否建立核心價值？
　
Amazon 原本是線上商店起家，他們的長期投資倉儲、物流系統都是在聚焦與累積讓消費者可以更方便的收到線上訂購的商品，所以不論是高策略性的收購 Whole Food 還是嘗試性的投資 Amazon Go 都是試圖建立完整的線上線下的服務串接，收集更完整的數據（但是線上數據還不夠嗎？）和強化物流系統。
　
反觀，7-11全台灣已經4800家以上的線下商店，發展無人商店主要則是聚焦在數據的蒐集與人力成本的降低，而便利商店最關鍵的營運成本是在現場的人力嗎？又或者假如7-11要預防的是擔心未來的基礎人力短缺問題像是大夜班人力不足的問題，但那會是系統解還是制度解呢？
　
　
　
#無人商店它是從公司本位思維出發還是從消費者思維出發?
　
　
　
其實我們應該要去思考「#他是從公司本位思維出發？#還是從一個消費者思維出發？」失去人味的商店回購率低落，相對於有店員的商店，到底哪一個吸引力是大的呢？總是會有一個員工會記得你的喜好，總是會有一個員工可以說上兩句，和一個極端講求方便性的設計思維（或是大數據收集策略的基礎）來推動的服務，到底一般的消費者會想要哪一種便利商店呢？
　
　
人是可以應變那些多元、需要應變的臨時需求，像是你如何利用 ibon 列印？消費者是期待真人的解說還是機械是的步驟資訊提供呢？有時候我會走進去便利商店問問附近的餐廳或是某些地點，這些需求市可以被準備好的嗎？有時候當你問了Ａ商品時店員會跟你說：「這我用過我推薦另一款更好喔」這時候店員說話的表情與語調都是另一種關鍵的企業文化資產。這也是無人商店他可以提供的嗎？
　
　
以前我在 7-11領書領到後來，店員只要遠遠的看到我走過去，他們就已經在幫我檢查我是不是有書要領，而我走進7-11時，我根本也沒跟店員說話，我只是開始去貨架上買一些餐點或是飲料，最後走到櫃檯結帳，我就會看到我訂的書已經放在櫃台了。
　
　
這樣的默契感與人味，並不是一個人臉辨識與自動化處理流程可以提供的，就算是無人商店可以做到一樣的「功能」，但是那些與店員的默契、聯繫感，就不是功能完成就可以 #滿足的歸屬感。
　
　
很多時候，創業也就是如此，我們可以找一個技術團隊進行所有影像分析、AI 辨識或是大數據分析去進行一個更棒的無人商店，但是也許消費者有時候真的要的只是一個「人與人接觸的溫度」或是那走進店後那店員開心微笑的表情。
　
　
　
新產品服務策略：新產品不能只強調新特色，#還需涵蓋既有服務的服務價值
　
　
　
有時候一些服務的品質是有的時候感覺不到，但是沒有的時候消費者才感覺到真確的價值。這也是我在新創教學時在看新服務時常說的，你可以強調你擁有舊服務沒有的特色，但是你也要確保新服務也涵蓋了舊服務優點。
　
我們可以從競爭者的現況中去找到缺口、我們可以從公司營運面去思考降低成本的策略，但是我們有沒有想過這些決策最後變現的一段是消費者喜不喜歡？愛不愛？
　
還記得老師上課常說的話嗎？「#有人買的才叫做商品」「創業家不會是對的、投資人不會是對的、新創導師更不會是對的，#只有市場是對的」，下一次，我們可以先從市場需求出發嗎？
　
但是我們也可以從中看到一件事情：7-11 積極的為了「大夜班缺人」的營運問題提出了一個技術解，只是在所有的創新服務中只要有與消費者直接面對的部份，消費者思維都會大於營運思維。這也是企業在經營的難度 #你的營運策略還需要滿足消費者需求
　
喔對了！最後還有一個最簡單的思考，一家便利商店的核心價值是什麼？值得令人玩味。假如不是成本、行銷？那會是什麼？

最近 7-11 無人商店停止拓展，大陸也在燒了40億人民幣之後一堆新創公司也都倒的差不多了。我們不僅要去思考一件事情，無人商店為什麼會失敗？那我們又要如何預防這樣的事情呢？
　
目前在網路上已經有很多人從7-11與Amazon Go的差異分析了無人商店這次的失敗原因，而歸納那些失敗的原因，主要可以分為流程面與基礎建設這兩方面。
　
　
　
=======【#服務流程設計】=======
∥ 使用轉換率極低的服務（iCash 和 OPENPOINT）推廣另一個未被接納的新服務

7-11的無人商店更像是推廣 iCash 或是讓消費者註冊 OPENPOINT 會員的一個線下活動，而不是一個事業主軸
　
而不論是使用（沒有使用的要現場申請）iCash 或是註冊 OPENPOINT 會員都是一個極度有感（感到不方便）的行為，反觀，Amazon Go的會員普及率已經超過全美50%的人口，搭配上其他的藍芽、影像辨識技術，讓整個消費流程往最方便順暢的方式累積，這大概就是在服務流程上的差異了。
　
　
　
=======【#基礎建設與營運策略高度】=======
投資策略不明確，是否建立核心價值？
　
Amazon 原本是線上商店起家，他們的長期投資倉儲、物流系統都是在聚焦與累積讓消費者可以更方便的收到線上訂購的商品，所以不論是高策略性的收購 Whole Food 還是嘗試性的投資 Amazon Go 都是試圖建立完整的線上線下的服務串接，收集更完整的數據（但是線上數據還不夠嗎？）和強化物流系統。
　
反觀，7-11全台灣已經4800家以上的線下商店，發展無人商店主要則是聚焦在數據的蒐集與人力成本的降低，而便利商店最關鍵的營運成本是在現場的人力嗎？又或者假如7-11要預防的是擔心未來的基礎人力短缺問題像是大夜班人力不足的問題，但那會是系統解還是制度解呢？
　
　
　
#無人商店它是從公司本位思維出發還是從消費者思維出發?
　
　
　
其實我們應該要去思考「#他是從公司本位思維出發？#還是從一個消費者思維出發？」失去人味的商店回購率低落，相對於有店員的商店，到底哪一個吸引力是大的呢？總是會有一個員工會記得你的喜好，總是會有一個員工可以說上兩句，和一個極端講求方便性的設計思維（或是大數據收集策略的基礎）來推動的服務，到底一般的消費者會想要哪一種便利商店呢？
　
　
人是可以應變那些多元、需要應變的臨時需求，像是你如何利用 ibon 列印？消費者是期待真人的解說還是機械是的步驟資訊提供呢？有時候我會走進去便利商店問問附近的餐廳或是某些地點，這些需求市可以被準備好的嗎？有時候當你問了Ａ商品時店員會跟你說：「這我用過我推薦另一款更好喔」這時候店員說話的表情與語調都是另一種關鍵的企業文化資產。這也是無人商店他可以提供的嗎？
　
　
以前我在 7-11領書領到後來，店員只要遠遠的看到我走過去，他們就已經在幫我檢查我是不是有書要領，而我走進7-11時，我根本也沒跟店員說話，我只是開始去貨架上買一些餐點或是飲料，最後走到櫃檯結帳，我就會看到我訂的書已經放在櫃台了。
　
　
這樣的默契感與人味，並不是一個人臉辨識與自動化處理流程可以提供的，就算是無人商店可以做到一樣的「功能」，但是那些與店員的默契、聯繫感，就不是功能完成就可以 #滿足的歸屬感。
　
　
很多時候，創業也就是如此，我們可以找一個技術團隊進行所有影像分析、AI 辨識或是大數據分析去進行一個更棒的無人商店，但是也許消費者有時候真的要的只是一個「人與人接觸的溫度」或是那走進店後那店員開心微笑的表情。
　
　
　
新產品服務策略：新產品不能只強調新特色，#還需涵蓋既有服務的服務價值
　
　
　
有時候一些服務的品質是有的時候感覺不到，但是沒有的時候消費者才感覺到真確的價值。這也是我在新創教學時在看新服務時常說的，你可以強調你擁有舊服務沒有的特色，但是你也要確保新服務也涵蓋了舊服務優點。
　
我們可以從競爭者的現況中去找到缺口、我們可以從公司營運面去思考降低成本的策略，但是我們有沒有想過這些決策最後變現的一段是消費者喜不喜歡？愛不愛？
　
還記得老師上課常說的話嗎？「#有人買的才叫做商品」「創業家不會是對的、投資人不會是對的、新創導師更不會是對的，#只有市場是對的」，下一次，我們可以先從市場需求出發嗎？
　
但是我們也可以從中看到一件事情：7-11 積極的為了「大夜班缺人」的營運問題提出了一個技術解，只是在所有的創新服務中只要有與消費者直接面對的部份，消費者思維都會大於營運思維。這也是企業在經營的難度 #你的營運策略還需要滿足消費者需求
　
喔對了！最後還有一個最簡單的思考，一家便利商店的核心價值是什麼？值得令人玩味。假如不是成本、行銷？那會是什麼？

本集主題：「雙11：全球最大狂歡購物節，第一手操作大揭密」新書介紹 #盧珮如企劃 專訪
　　
11月11日，網友口中的光棍節，
在阿里巴巴的操作下，瞬間躍為全民灑錢的狂歡購物日，
短短八年，成交額翻了超過2400倍，每秒最高峰值超過17萬筆訂單！

為什麼雙11可以年年刷新紀錄、讓消費者樂當剁手黨？
就讓曾是雙11實戰操盤手之一，帶你直擊21世紀最大規模電商奇蹟！
　
2009年，雙11活動正式誕生，引爆全民網購熱潮，該日創下5000萬人民幣的營業佳績；八年後，2016年雙11，單日成交金額一舉衝上1207億人民幣！雙11締造的驚人數字，不僅開創了電商發展的新頁，其背後從超級大平台的建置與設計、流量分配、金流運算、雲端應用、供應鏈整合、倉儲管理、物流配送乃至消費心理戰術運用的完美接軌，更是雙11成功的關鍵。
　
作者曾於阿里巴巴集團工作超過八年，深諳雙11從無到有的發展進程與成功祕辛，包括：
●為什麼選擇「11.11」？
●如何透過大數據協助消費者與商家快速配對？
●如何運用雲端系統操作大規模交易？
●如何讓所有商品都便宜？
●如何讓消費者的購物過程充滿新鮮感？
●如何打造秒殺熱銷商品？
●14分鐘快速到貨是怎麼辦到的？
●如何透過社群網路玩行銷？
●雙11如何實踐工業4.0？
●如何為團隊找到商業使命？
對阿里巴巴而言，每年的雙11都是一次極限挑戰。看懂雙11的運作脈絡與策略，你將更能掌握電商的經營之道。也許，你就是下一個雙11的創造者！
　
作者簡介： #秦嫣
1982年生。2006年11月加入淘寶網，015年4月離開，在阿里巴巴集團工作超過八年，歷經客服、廣告業務、大淘寶規則部、淘寶網賣家大後台以及阿里數字娛樂等多個部門。其中在大淘寶規則部服務期間，以規則委員會管理員的身分參與了大淘寶交易保障、安全保障、賣家管理規則，以及淘寶網、天貓、聚划算市場規則、物流等第三方服務市場規則等一系列平台的搭建工作，因此對阿里系的電商生態布局有一定的認識和理解。
此外，更參與了多年的雙11活動，負責活動規則與賣家規則的建立，以及多部門之間的配合協調工作，可說見證了雙11從最初一路走來的整個過程。

佳龍今天公布第三波希望市長政見系列「食物銀行 希望運動」CF。佳龍也提出未來對食物銀行的五大政見，力求為台中的食物銀行建置一個具有保障、更為健全的系統！

一、廣設社區型食物銀行。
二、市府收購過剩農產品。
三、設立大型冷凍倉儲與物流。
四、與便利商店建立無饑餓網絡。
五、食物銀行法制化。

讓我們一起打造台中成為一個沒有飢餓的都市。

http://www.citylove.org.tw/web/2014platform/1196-cf-.html

佳龍今天公布第三波希望市長政見系列「食物銀行 希望運動」CF。佳龍也提出未來對食物銀行的五大政見，力求為台中的食物銀行建置一個具有保障、更為健全的系統！

一、廣設社區型食物銀行。
二、市府收購過剩農產品。
三、設立大型冷凍倉儲與物流。
四、與便利商店建立無饑餓網絡。
五、食物銀行法制化。

讓我們一起打造台中成為一個沒有飢餓的都市。

http://www.citylove.org.tw/web/2014platform/1196-cf-.html