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企業永續發展例子 在 ℰℳ Instagram 的最讚貼文
2021-08-03 11:46:25
-🌞 讓我們在保持樂觀的同時質疑未來 剛報告完主管第一句問我 「在妳剛剛報告的內容裡面有什麼論述是妳覺得怪怪的或是妳想反駁的」 身處在網路時代除了能更快速方便的獲得大量資訊 我們也在這當中漸漸培養出了反思能力 「其實污染不是最大的問題，最大的問題是我們一直認為會有人來處理」 我們對地球的責任不該...
企業永續發展例子 在 Simon Shen 沈旭暉 Instagram 的最佳解答
2020-04-28 19:19:04
2019年終結，在過去一年，香港大事和國際大事罕有地連成一線，世界各地結成蝴蝶效應，也處處反映科技發展已改變了人類政治進程，令一切變得不再遙遠、不再離地。就中顯示的十大趨勢，可概括如下： 1. 香港的「反送中」運動發生前後，全球二十多個國家地區，也發生了大大小小的不同抗爭，不少受到「香港模式」啟發...
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企業永續發展例子 在 柯文哲 Youtube 的最佳解答
2018-10-06 12:51:36智慧城市，必須落實在人民生活的每一天。
所謂的智慧化，不是把寫在紙張上的東西放在螢幕上就叫智慧化，也不一定要花大錢發展什麼新科技，而是要透過E化，實際解決人民的生活問題。
舉個例子，以前警察巡邏時都要從巡邏箱拿出簽章表手寫，不只麻煩，遇到下雨時，字跡模糊成一片，事後要登錄統計也是麻煩。自從我們推動巡邏箱電子化後，掃一下QRCode，時間、地點、人員全部上網登錄完畢，直接進資料庫，要統計分析都很方便。
還有，以前的魚類批發市場，攤商凌晨兩三點來批貨時，口袋都要塞個二三十萬，麻煩又不安全。我們導入智慧支付後，用一張卡片就可解決，資金不足時，還有信用額度可以運用，節省收、付款的人力成本，也讓交易更有效率。
不只這些，共享交通的實踐、居家醫療照護的平台、弭平貧富差距引起的教育落差、甚至是公共住宅的管理，這些「全面小E化」的工作，都是我的重要施政目標。
我們要由內而外、由公而私，從公家機關跟學校，推廣到外部私人企業，慢慢的讓整個城市的運作更有效率，成為一個永續宜居的智慧城市。
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企業永續發展例子 在 媽媽監督核電廠聯盟 Facebook 的最讚貼文
那一年，中電執行長：「碳密集型企業到2050年麻煩會很大⋯」 依賴燃煤電廠的中電 決定轉向零碳排！（09/10/2021 財訊雜誌）
不要把永續投資想成縱身躍入未知的領域，而是當作避險策略。看看中電集團（CLP）的例子。
中電集團是亞太區最大規模的私營電力公司之一，投資遍及香港、中國內地、澳洲、印度、東南亞及台灣的能源市場。集團業務涵蓋能源價值鏈每個主要環節，包括零售、輸電和配電，並擁有多元化的發電組合。中電一向著眼長遠發展，不斷積極推動公司革新，讓業務可持續發展，迎合未來需要。
作者: 瑞貝卡．韓德森
中電是亞洲數一數二的民營電力公用事業。2004年中電宣布，截至2010年，它的電力將有5%來自再生能源。2007年，中電再加碼，承諾在2020年前實現20%的發電來源來自零碳能源。這是亞洲電力公司當中最有抱負的目標，然而若以傳統標準來衡量，這樣的目標根本沒有道理。
中電的大部分發電廠都是燃煤電廠，這在亞洲相當普遍，因為煤很容易取得，而且價格相對便宜，自然成為發電首選燃料。
在2007年，燃煤電力比太陽能、風力或核能都要便宜許多。即使到2013年，太陽能和風力成本已經大幅下降，中電仍然假設風力的成本會比煤高出30%，太陽能的成本更是煤的三倍。
那麼，中電這個算盤到底是怎麼打的？我認為中電考慮的，是繼續重度依賴燃煤發電的風險。燃煤發電隱含著重大的政治風險，發電廠是不動產，運轉期間長，成本又高，一般需要花三到五年建造，之後可以運轉發電二十五到六十年。
由於無法移動，又往往是當地唯一的供電來源，燃煤電廠要成功營運，關鍵在於跟社區保持良好關係，也就是取得一般所稱的「營運社會許可」。中電相信總有一天，燃煤電廠所在社區很有可能會把汙染、淹水的責任怪到電廠頭上，屆時電廠的營運社會許可就會出現大問題。中電擔心政府可能會採取行動懲罰燃煤電廠，也許透過某種形式的碳價或碳稅提高煤的價格，也許直接勒令燃煤電廠關閉。
繼續採用燃煤發電也會有技術風險。中電相信，太陽能和風力的成本很有可能大幅下降。新技術在剛推出的時候，價格往往比較高，例如第一支可攜式消費性手機在1983年推出時，要價3,995美元，換算成2018年的幣值就是1萬美元多一些。
但大多數技術都會沿著所謂的「學習曲線」發展，當需求增加，企業便會投入更多資源在研發上，而隨著技術愈來愈普遍地用於產品中，企業的製造能力也愈來愈強。雖然在2007年，太陽能和風力比燃煤貴許多，但遲早比燃煤便宜的機率顯然是存在的。
我不知道中電有沒有為這兩種風險訂出確切的機率，但我在2008年問了好幾位公用事業公司的高階主管，他們認為這兩種風險發生的可能性有多大，結果答案非常一致。這些高階主管大多認為，未來二十年中，再生能源的成本可與化石燃料競爭的機率是30%左右，而公眾施壓迫使政府實施某種形式的碳稅或碳價的機率也是大約30%。我們把這兩種不確定性以四個象限表示：
這張圖的右上方界定了「一切照常不減排」的世界，即沒有法規管制碳排放，再生能源相對於化石燃料的價格也仍然昂貴。我有時會說，這叫做「老天保祐」的未來，因為有那麼多的企業、花那麼多的時間，祈求這樣的未來。根據那些能源主管的說法，有大約49%（70%×70%）的機率，到2030年時，我們的世界跟現在差不多。左下方界定的是「綠色天堂」，在這樣的世界裡，碳排放是要付費的，再生能源也比燃煤便宜。在2008年，許多公用事業主管認為這種未來不太可能發生，機率只有9%。但其他兩種未來：「再生能源有競爭力」和「法規管制碳排放」，發生的機率都是21%左右。
這張圖解有兩處頗有意思：第一，它顯示未來世界跟現在差不多一樣的可能性小於50%；第二，每當我在會議中亮出這張圖，大家總是覺得很新鮮，通常一開始會嘲笑那些堅信綠色天堂即將來臨的夢想家，再慢慢轉到苦惱該如何兩邊押寶避免損失。中電的領導層認為，未來世界能夠一切如常不減排的機率實在很低。2013年，時任中電執行長的包立賢（AndrewBrandler）這樣說：
我們認為，碳對任何企業都是長期威脅。如果是碳密集型企業，到2050年麻煩會很大，很有可能到時你已經被淘汰。中電成立超過一百年，我們希望到2050年，中電還在經營，但我們不能等到2049年才開始行動，必須一步步朝著目標邁進，隨著世界的變動，為每一個轉彎預先做好準備。
這是了解中電策略的關鍵，危機就是轉機。亞洲的電力事業如果要去碳化，那麼在競爭白熱化之前搶先轉向零碳能源，將會是極具吸引力的商機。
本文摘自天下雜誌《重新想像資本主義 》
完整內容請見：
https://www.wealth.com.tw/home/articles/33822
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企業永續發展例子 在 健身教官-應充明Jimmy Facebook 的最佳解答
《找到你的為什麼》
這本書是由著名的激勵演說家賽門.西奈克所寫的. 之前在網路上我已經看過很多次他的演講, 覺得深有共鳴但是卻沒有太大的感動… 一直到我看了這本書之後, 在從頭到尾把他所有的演講在看了一遍, 感受真的完全不同
其實閱讀順序是應該先看他的前一本書 “先問為什麼？” 接下來再看這一本書. “先問為什麼” 這一本書闡明了賽門所提出的”黃金圈” 理論, 而這一本書則是教我們由內而外, 如何來建造自己的黃金圈
什麼是黃金圈 (Golden Circle)? 由內而外應該是 為什麼 (WHY)- 如何做 (HOW)- 做什麼 (WHAT)
我們應該要先清楚自己的動機/價值觀為何, 接下來再明確目的是什麼, 最後則是思考具體手段有哪一些. 但是目前絕大多數的商業行為則是反過來： 我告訴你我是幹嘛的? 我有哪些優勢? 然後就沒有然後了..
以我們這個產業舉個例子: 我是一名教練, 我有數張專業的證照/比賽經驗, 可以讓你有效的減脂/增肌/變強壯, 麻煩現在請付錢謝謝… 這也是大多數單位公司宣傳的方式. 感覺都是千篇一律, 就算你把自己形容得再厲害, 也很難打動人心. 因為消費者到處都看到到這種宣傳內容. 但是如果利用黃金圈的方式, 有內而外, 先說明我們的信念, 再延伸我們的方向, 最後再導入到我們的產品, 感覺會很不一樣. 例如: 我希望能夠提升全民的生活品質 (WHY), 所以會透過提供正確的運動概念以提升健康的意識(HOW), 這是我身為教練最主要的工作(WHAT). 聽起來就會非常不一樣
因為”為什麼” 是我們的中心價值, 是驅動我們一切行為背後的原因, 是有溫度與情感的.. 而”做什麼” 則是最後的結果, 是有架構, 有系統的. 在”誰會說故事, 誰就是贏家”這一本書裡面, 作者也提出了一模一樣的主張: 絕大多數公司官網上”關於我們” 的介紹中, 都在介紹自己公司的歷史, 服務章程與產品特色, 同時認為以這些資訊就足以讓客戶對於公司有足夠的了解.. 但是要能夠真正讓一位陌生人在短時間產生認同, 最有力道的方式就是說說創立這間公司的緣起, 也就是啟發了創始人/團隊產生行動背後的故事. 大家都愛聽故事, 因為故事有情感, 故事也可以具體說明這個團隊的”為什麼”
而”黃金圈” 理論也與我們人類大腦的構造相似. 在”是我把你蠢哭了嗎” 一書裡面就有提到, 由於人類的爬蟲腦, 哺乳腦, 以及靈長腦的功能不一樣, 因此在不同的狀況下也會以不同的方式影響人類的行為. 黃金圈最內層的”WHY”對應到的是我們的”邊緣腦”, 也就是以海馬迴與杏仁核為主的部分, 主導情緒, 記憶, 信任與忠誠, 沒有語言的空間, 這一個區域連結到”為什麼” 與”如何做” ; 而最外層的”新皮質” 則是負責理性分析, 決策, 組織, 思考, 以及語言, 也就是”做什麼”
有的時候, 我們會說”我感覺不對勁” “就是少了些什麼” 甚至是“一見鐘情”. 這些都是邊緣腦活躍的回饋, 在我們還沒意識到什麼之前, 身體本能地會產生反應. 一般來說, 這都是最真實而直接的. 而我們在成長, 求學, 甚至是工作的過程中常常會因為各種外來的因素, 讓我們漸漸地遺忘了內心真正的熱情, 甚至有人有可能一輩子都沒有思考過這個問題
“是什麼讓你每一天睜開眼起床以後, 迫不及待地願意投入一天的工作呢?” 賽門問. 賺錢是一個結果, 是”做什麼”, 而不是”為什麼”. “為什麼” 是出自內心的, 是一種信仰, 是利他的, 是成就這個世界的. 人類是群居的動物, 在四萬年前尼安德塔人滅亡的原因之一就是因為習性是單打獨鬥, 因而被我們的老祖宗智人所滅. 而由於幾萬年的群居的生活方式, 人們開始學習互相合作, 成就彼此, 進而促進了文化的發展. 這才是人類文明進步的主要原因
然而進入了工商社會以後, 反而變成了不是你死就是我活, 就算我掛了也要拖你當墊背的思維, 彼此攻擊反而拖慢了社會永續發展的淺力.. 這一點在作者另一本書”無限賽局” 中有說明, 之後我會再跟大家分享這一本書 (老高梗)
這一本書就是教導大家如何找到自己的為什麼, 是一本非常實用的工具書
首先, 你需要找到一位願意聽你說話的夥伴 (教練Coach), 他可以提出開放式的問題, 探索你的價值觀, 回應你的內容, 聽出你自己沒有察覺到的意象 (所以探索”為什麼” 需要第三者, 有很多思維自我是無法察覺到的), 並忠實將你訴說的重點記錄下來, 同時與你一起探索. 與此同時, 你需要配合搭檔的引導, 講述一生之中對你印象最深刻的故事, 並且盡可能地描述細節
那要如何確定越來越接近 “為什麼” 的核心了呢？ 就是雙方發現, 在對談當中, 描繪實際情景的細節越來越少, 而敘述情感的細節越來越多！
最後, 要整理出一句話：我想________, 這樣會____________ . 而這句話就是我們在黃金圈最內層的”為什麼”. 例如賽門本人的為什麼就是: 我想我想激勵別人去作感召他們的事, 這樣一來所有人就可以一起改變這個社會！
同樣的技巧, 可以運用在打造企業文化上, 主持人利用小團體活動, 帶領員工思索組織的中心思想與服務方向, 藉以提升整體向心力. 唯有整個公司擁有一樣的中心信念, 才可以勇往直前! 在賽門的一次演講裡, 他提到他曾同時受邀到微軟與蘋果兩家公司演講, 深深感受到了兩間公司氛圍的不同: 微軟每天想的都是如何研發出更好的產品打爆對手 (做什麼), 而蘋果則是不斷思考如何提升用戶的使用體驗 (為什麼). 有一次, 賽門剛結束微軟的演講, 接下來到蘋果演講的路上, 他故意跟來接他的蘋果主管說：誒, 微軟新出品的一款平板在功能上比你們的IPAD酷多了！ 蘋果主管說: 嗯, 我同意 . 賽門認為, 這就是兩間公司的差別, 堅持 “為什麼” 而努力的公司不會在意他的競爭對手做了些什麼, 只是執行他們的理念, 反而不知不覺地拉開了彼此的距離
“People don’t buy what you do, they buy how you do it”: 人們不會購買你的商品, 他們購買的是你的信念- by 賽門斯奈克, 這句話就跟我之前在好幾位健身大咖的課程中聽到的一句話含意一模一樣 “People don’t care how much you know until they know how much you care” : 直到人們感受到你有多在意他們之後, 他們才會在意你有多專業！
這些年我的體悟就是： 當你自己沒有一些想法的時候, 只好等著被別人牽著鼻子走! 如此反反覆覆的, 很容易迷失了方向, 遺忘了對於生活的熱情. 找到自己努力的方向, 就可以真的體會到人家說的一句話： 每一天叫醒我的不是鬧鐘, 是理想！！！
非常好的一本書, 與大家分享, Find your WHY!
企業永續發展例子 在 范琪斐的美國時間 Facebook 的最讚貼文
施振榮這篇“王道與民主”，看得我滿頭問號。
他說”在現行的民主制度下，因為「一人一票」的機制，也造成社會運作出現盲點，政治人物或為爭取選票，會偏向以「有形、直接、現在」的顯性價值政策來吸引選民的支持，往往忽略「無形、間接、未來」的隱性價值政策，長期將造成社會發展的不平衡。“
這個我同意是民主制度的盲點。民主政治裡的選舉制度，的確造就了政治人物，凡事用”選舉”思維來做決定政策方針的直覺反應。以台灣來講，四年選一次，於是常常看到政策規劃是以四年為期。這還是不錯的，很多為了選舉，一夜換邊的例子不知凡幾。另外政治人物先考慮自己，再考慮選民利益的，這看太多了，也沒有問題。
我的疑問在他提出來的解方。
他說“我提出領導人應該要從王道思維出發，進而彌補民主制度的盲點。
“「王道」的三大核心信念是「創造價值、利益平衡、永續經營」，很重要的是，所創造的價值要從「六面向價值」來看待，在「有形、直接、現在」的顯性價值外，更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。
「王道」的三大核心信念是「創造價值、利益平衡、永續經營」，”
「創造價值、利益平衡、永續經營」這是很進步的思維，非常符合我這”左膠”的味口，可是我不知道為什麼這叫做”王道”？這跟王道的關聯性在那裡？
我特地去google了施振榮以前的文章，他指的”王道”是指大大小小組織的領導人之道，身為領導人要有三大基本信念：就是之前他講到的，創造價值、利益平衡、永續經營.
所以這個”王”是指領導人?還是個形容詞指的是主導的理念?
再看這一段。“從美國的民主、共和兩黨之爭，到台灣的藍綠之爭，再看許多推行兩黨或多黨政治的國家，民主政治都面臨無法順利運作的困境，公務體系的運作效率不彰舉世皆然。
反觀一黨獨大的新加坡與大陸，雖然分別實施民主制度及共產制度，但面對經濟發展與疫情來襲時，一黨獨大卻能快速反應做出決策，也獲得人民的高度支持，值得我們思考。”
的確，民主制度目前是受到前所未有的挑戰，分裂的社會很難取得共識，造成鐘擺式的執政方式，也就是選上以後，就把前任推翻，朝令夕改是很大的問題。但解方是一黨獨大式的政體？
那請告訴我，如何防止一黨獨大的這一黨濫權？有什麼樣的監督機制？要知道這一黨上去了之後，它就不下來了吔。如果民主制度的解方，是一黨獨大，那一黨獨大制度出問題的時候，解方是什麼？
至於企業經營，我本來想，在大老面前，我懂個屁？還是不要嘴了。
但只忍了兩秒，我就受不了了。
文中說“企業運作的制度也相對有效率，也十分值得借鏡。企業的運作也講求民主程序，企業透過股東會「一股一票」選出董事組成董事會，並由董事會選出董事長（企業負責人），再由董事長提名經營團隊，經董事會同意後，負企業經營成敗的全責，在內部討論做出決策後，就全力落實推動。
一旦做不好，董事會可以隨時換掉董事長及經營團隊，在企業民主機制下，經營十分有效。而如果董事會中分為兩派，彼此意見相互掣肘，企業自然運作不好，經營績效也不會好”
企業要效率，當然越少人決定，它速度越快。這在幾年前的矽谷的確是顯學，有一陣子就很流行，讓新創公司CEO有極大的決策權，說是這樣創意才能充分發揮。但這個方式，現在受到很多反省。
我前兩天才看一篇經濟學人，在批評”軟銀”的決策方式非常的不透明。”軟銀”的確做了很多很棒很好的投資，但它出包的時候，也很大包。最近一個例子就是WeWork，軟銀投WeWork一出手就是44億美元，根據紐約客的報導，是孫正義參觀了WeWork總部12分鐘後就決定了。而且之後真的就是放手讓WeWork的創辦人紐曼充分發揮”創意”，上個月WeWork公布的財報，上一季虧損高達20億美金。
至於WeWork的創辦人紐曼是不是真是個天才？我不知道。但根據紐約客的報導，WeWork有一陣子獨步天下，就是紐曼用創投給他的錢，把相對腳踏實地的對手逼死了。紐曼在2019年下台,但本來共享辦公室空間這麼好的創意，因他的操作，把整個產業都搞臭了。
我同意太多監督對效率會變慢，但太少監督機制的體制，不管是在政治上，或企業管理上，真的是健康的嗎？
https://udn.com/news/story/7340/5545967