雖然這篇企業會計準則收入認列鄉民發文沒有被收入到精華區:在企業會計準則收入認列這個話題中,我們另外找到其它相關的精選爆讚文章
在 企業會計準則收入認列產品中有9篇Facebook貼文,粉絲數超過1萬的網紅李忠孝,也在其Facebook貼文中提到, 2020年第一季,全家獲利、營收、盈餘創新高;但統一反而衰退。 去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的,統一才是對的。【小7或許是對的,全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我,一笑置之。 https://www.storm.mg/article/1512572 。。。 當...
同時也有1部Youtube影片,追蹤數超過79萬的網紅柴鼠兄弟 ZRBros,也在其Youtube影片中提到,記帳是理財很重要的一步,但為什麼總是難逃記帳失敗的經驗? 直到鼠發現了「滿月記帳法」🌕借用收支的週期順水推舟 讓我徹底脫離記帳的惡夢😇 ►理財起手式上集 ⟪關注你的淨值-告別負身價⟫ https://youtu.be/W6Zq6dlolrE ►理財起手式下集 ⟪專為新手設計-滿月記帳法⟫ http...
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企業會計準則收入認列 在 柴鼠兄弟 ZRBros Youtube 的精選貼文
2018-03-14 21:44:24記帳是理財很重要的一步,但為什麼總是難逃記帳失敗的經驗?
直到鼠發現了「滿月記帳法」🌕借用收支的週期順水推舟
讓我徹底脫離記帳的惡夢😇
►理財起手式上集 ⟪關注你的淨值-告別負身價⟫
https://youtu.be/W6Zq6dlolrE
►理財起手式下集 ⟪專為新手設計-滿月記帳法⟫
https://youtu.be/juLfUYkCVDI
►滿月記帳法的負債與支出差在哪裡?
https://youtu.be/hwH1oICuTYQ
【滿月記帳法】檔案下載連結:(完全免費公開/不用留資料)
http://bit.ly/2C6HJM8
這不是公司財報🤓拜託不要用專業的會計準則鞭打鼠please~
【更新補充一】
鼠在紅區和綠區都各自設計了二類,例如綠區的「資產/收入」紅區的「負債/支出」,其實二者應該是殊途同歸,只是目的不同。以紅區為例,負債著重的是「類別」,而消費支出著重的是「支付對象」,例如買衣服歸在同一"類",但可能同一個月內在不同地方買了二件衣服,刷的是不同的卡,"支付對象"就是不同的銀行。
具體來說,多一個「支出欄位」目的是用來確認這個月的每一筆錢「支付出去」給誰,以及幾月幾號應該支付,用來提醒是否逾期。
而「類別」則是協助自己長期關注每項債務/資產的變化,例如分六期的手機已經繳到第幾期這樣,下個月除息會有多少股利入帳這樣🤓
【更新補充二】
很多人剛開始在使用滿月記帳都遇到「重複扣二次」的問題,其實這會關係到每個人自動轉帳扣繳的時間,有的人月初,有的人可能會在月中或月底,所以扣二次的狀況是無法避免的,因為就算設定在月初,還是會有人認為「重複扣到前一個月的錢」。
但不論月初記月中記還是月底記,這個月該出去的錢就是會出去,如果選擇在「還沒匯出去前」記帳,會讓自己感覺比較合理,那就選擇在錢還沒出去之前記。不過滿月記帳的核心精神是在瞭解自己「身價」以及「身價變化的趨勢」,我們並不試圖追求會計簿記等級的登載方式,真的!重點不在數字應該認列在哪一天,而是用最「輕便無負擔」的方法來瞭解自己的身價。
如果你還是覺得奇怪,另外一個折衷的辦法,就是多記幾次,例如月初、月中、月底都更新一次,或是每個週末都更新一次,甚至每天更新也可以,不論收入支出資產負債都同步更新,這樣你就會看到淨值出現規律的波動,月初很高、月中到月底很低,然後下個月初又很高、然後下個月中月底又很低這樣,或許會讓你比較安心。如果希還是望盡可能鉅細靡遺地記帳,並且符合各種收支進出原則,那滿月記帳法可能真的不太適合😂
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企業會計準則收入認列 在 李忠孝 Facebook 的最佳貼文
2020年第一季,全家獲利、營收、盈餘創新高;但統一反而衰退。
去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的,統一才是對的。【小7或許是對的,全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我,一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572
。。。
當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾):
全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)
什麼概念?小7可能佔據較多的區域獨佔市場:比方說高鐵沿線車站的便利商店標案,比方說國道高速公路,或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面,統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢,全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼?我認為是搶客源、搶潛在的單。
.
兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡,也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此,咖啡寄杯的概念,是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利,而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來,寄杯儲值這條帳,一向不是算毛利啊。
.
經濟學裡面都會教到,儲值最大的效益在「預收現金」,你的公司平白無故增加幾億的預收現金,然後平均在未來的兩個月內實現給客戶;假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同,那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用!
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如果持續加大力道,讓更多人預付,讓儲值杯數大於實現杯數,那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多,比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
.
最後,要評論全家此舉的價值,應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長,而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為,都是在跟過去的自己比較,而且是用整體進行比較。整體而言,現在跟過去相較來說有沒有比較好?營業額有沒有提高?毛利有沒有提高?EPS有沒有提高?股價有沒有提高?
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所以,原文的論述基礎,有根本上的錯誤。
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對全家來說,我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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幹這真他媽超難。
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對全家來說,人家單店營收是兩倍耶!這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設,平均每單的消費額一致,那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍!這個受限於展店選點的現實,全家要突破根本不可能。
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所以全家才必需繞道,從手機這個入口,用一個APP切入,展開搶人大戰。
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https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到,全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略,可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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(以下是今年增加的內容)
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較,你會發現營收和毛利都增加!
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但2020年第一季因為疫情,人們減少外出,到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外,對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增,表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績,更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功?以下依問題依我認為的難度列舉:
.
1.克服跨店拆帳問題。
2.培養用戶使用APP習慣。
3.準備串接衍生金融服務:FamiPay支付、零錢包。
4.培養與訓練加盟主及其員工。
5.訓練內部的電商團隊。
。。。
1.克服跨店拆帳問題。
A店買多杯(收費),總部(APP)登記寄杯數量,B店領取(支出)。
登記寄杯的行為,算是預售,會計科目是「預收貨款」屬於負債,在國際會計準則 IFRS 15上,已經被改為「合約負債」,意思是「企業欠客戶咖啡」,只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列,我光用想的就頭皮發麻,更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買/A店換」,而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上,擺明是不想克服這個複雜的金流,把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額!
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2.培養用戶使用APP習慣。
便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。
要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商,是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。
要讓他的客戶習慣新的流程,需要有強大的誘因之外,還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。
誘因當然是大量的折扣;但是折扣會損害毛利,因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我,一天不喝會不開心),銷售的量體大(比如像我,一天至少一杯),成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。
因此從「買大量咖啡」開炲,訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換,最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。
一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率,是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說,2016年迄今,全家的會員數量已經到達1300萬之譜,人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養,這是非常驚人的成績。
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3.準備串接衍生金融服務:FamiPay支付、零錢包
電商,真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解,我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費,讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。
以台灣來說,一個會員在全家有10元的餘額,若1300萬會員打對折以700萬帳號計算,就有7000萬元的零錢放在全家!
想像一下,這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式,會創造多大的金流?這麼龐大的金流,就像是你創造了一條大河流,光是水流過去的力量就足以發電。
以我個人為例,我每買30杯大美式,一方面為全家固定一個月提供1000元現金;二方面,我帶著杯子兌換的退款3元,儲存在全家零錢包,又再次成為全家的預收貨款,可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外,這些零錢也再次加入全家的金錢之河。
而習慣了APP,習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多,才能啟動這條金錢之河,綜效越大。
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4.培養與訓練加盟主及其員工。
數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。
轉型最需要的是 #有感,最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改,今天的營業額就提高了,我就有成就感,明天就能繼續改。
這樣櫃台的員工有信心,加盟主就有信心,才會願意繼續加強改變,後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5.訓練內部的O2O電商團隊。
APP只是工具,重點是用APP做什麼。
全家的APP,除了上述功能,還負責行銷活動,要有文案、圖片設計;還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動;整合店面的POS界面、與總部的ERP;要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…
這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫!!!要蹲馬步、下苦功、花大錢!!!
我拿 iRent 為作為比較。
iRent 是和泰下的漂亮的棋,作為拒絕買車族,我是他們重度用戶。
#但我現在超期待有第二家出來,#用更好的服務把_iRent_幹掉!
和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。
頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……,再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該是一間科技公司,完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。
。。。
相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨,全家在數位轉型的投入和努力,力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。
。。。
6/26 後記
有網友補充全家拿到台鐵標案,以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面,我補充新聞消息如下:
2019年6月,全家便利商店發布重大消息,表示已拿下台鐵局開出的標案,從統一超商(7-ELEVEN)手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來,首次更換廠商。
#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年
以台鐵這種僵化的組織,他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商,以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。
但2019年會有所改變,肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果,絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。
企業會計準則收入認列 在 Z9 的看板 Facebook 的精選貼文
2020年第一季,全家獲利、營收、盈餘創新高;但統一反而衰退。
去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的,統一才是對的。【小7或許是對的,全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我,一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572
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當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾):
全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)
什麼概念?小7可能佔據較多的區域獨佔市場:比方說高鐵沿線車站的便利商店標案,比方說國道高速公路,或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面,統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢,全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼?我認為是搶客源、搶潛在的單。
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兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡,也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此,咖啡寄杯的概念,是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利,而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來,寄杯儲值這條帳,一向不是算毛利啊。
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經濟學裡面都會教到,儲值最大的效益在「預收現金」,你的公司平白無故增加幾億的預收現金,然後平均在未來的兩個月內實現給客戶;假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同,那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用!
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如果持續加大力道,讓更多人預付,讓儲值杯數大於實現杯數,那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多,比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
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最後,要評論全家此舉的價值,應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長,而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為,都是在跟過去的自己比較,而且是用整體進行比較。整體而言,現在跟過去相較來說有沒有比較好?營業額有沒有提高?毛利有沒有提高?EPS有沒有提高?股價有沒有提高?
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所以,原文的論述基礎,有根本上的錯誤。
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對全家來說,我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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幹這真他媽超難。
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對全家來說,人家單店營收是兩倍耶!這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設,平均每單的消費額一致,那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍!這個受限於展店選點的現實,全家要突破根本不可能。
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所以全家才必需繞道,從手機這個入口,用一個APP切入,展開搶人大戰。
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https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到,全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略,可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較,你會發現營收和毛利都增加!
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但2020年第一季因為疫情,人們減少外出,到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外,對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增,表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績,更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功?以下依問題依我認為的難度列舉:
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1.克服跨店拆帳問題。
2.培養用戶使用APP習慣。
3.準備串接衍生金融服務:FamiPay支付、零錢包。
4.培養與訓練加盟主及其員工。
5.訓練內部的電商團隊。
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1.克服跨店拆帳問題。
A店買多杯(收費),總部(APP)登記寄杯數量,B店領取(支出)。
登記寄杯的行為,算是預售,會計科目是「預收貨款」屬於負債,在國際會計準則 IFRS 15上,已經被改為「合約負債」,意思是「企業欠客戶咖啡」,只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列,我光用想的就頭皮發麻,更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買/A店換」,而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上,擺明是不想克服這個複雜的金流,把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額!
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2.培養用戶使用APP習慣。
便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。
要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商,是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。
要讓他的客戶習慣新的流程,需要有強大的誘因之外,還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。
誘因當然是大量的折扣;但是折扣會損害毛利,因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我,一天不喝會不開心),銷售的量體大(比如像我,一天至少一杯),成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。
因此從「買大量咖啡」開炲,訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換,最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。
一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率,是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說,2016年迄今,全家的會員數量已經到達1300萬之譜,人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養,這是非常驚人的成績。
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3.準備串接衍生金融服務:FamiPay支付、零錢包
電商,真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解,我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費,讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。
以台灣來說,一個會員在全家有10元的餘額,若1300萬會員打對折以700萬帳號計算,就有7000萬元的零錢放在全家!
想像一下,這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式,會創造多大的金流?這麼龐大的金流,就像是你創造了一條大河流,光是水流過去的力量就足以發電。
以我個人為例,我每買30杯大美式,一方面為全家固定一個月提供1000元現金;二方面,我帶著杯子兌換的退款3元,儲存在全家零錢包,又再次成為全家的預收貨款,可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外,這些零錢也再次加入全家的金錢之河。
而習慣了APP,習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多,才能啟動這條金錢之河,綜效越大。
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4.培養與訓練加盟主及其員工。
數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。
轉型最需要的是 #有感,最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改,今天的營業額就提高了,我就有成就感,明天就能繼續改。
這樣櫃台的員工有信心,加盟主就有信心,才會願意繼續加強改變,後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5.訓練內部的O2O電商團隊。
APP只是工具,重點是用APP做什麼。
全家的APP,除了上述功能,還負責行銷活動,要有文案、圖片設計;還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動;整合店面的POS界面、與總部的ERP;要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…
這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫!!!要蹲馬步、下苦功、花大錢!!!
我拿 iRent 為作為比較。
iRent 是和泰下的漂亮的棋,作為拒絕買車族,我是他們重度用戶。
#但我現在超期待有第二家出來,#用更好的服務把_iRent_幹掉!
和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。
頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……,再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該一間科技公司,完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。
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相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨,全家在數位轉型的投入和努力,力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。
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6/26 後記
有網友補充全家拿到台鐵標案,以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面,我補充新聞消息如下:
2019年6月,全家便利商店發布重大消息,表示已拿下台鐵局開出的標案,從統一超商(7-ELEVEN)手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來,首次更換廠商。
#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年
以台鐵這種僵化的組織,他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商,以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。
但2019年會有所改變,肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果,絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。
企業會計準則收入認列 在 謝銘元:失敗並不可恥但要有用 Facebook 的最佳貼文
2020年第一季,全家獲利、營收、盈餘創新高;但統一反而衰退。
去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的,統一才是對的。【小7或許是對的,全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我,一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572
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當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾):
全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)
什麼概念?小7可能佔據較多的區域獨佔市場:比方說高鐵沿線車站的便利商店標案,比方說國道高速公路,或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面,統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢,全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼?我認為是搶客源、搶潛在的單。
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兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡,也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此,咖啡寄杯的概念,是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利,而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來,寄杯儲值這條帳,一向不是算毛利啊。
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經濟學裡面都會教到,儲值最大的效益在「預收現金」,你的公司平白無故增加幾億的預收現金,然後平均在未來的兩個月內實現給客戶;假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同,那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用!
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如果持續加大力道,讓更多人預付,讓儲值杯數大於實現杯數,那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多,比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
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最後,要評論全家此舉的價值,應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長,而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為,都是在跟過去的自己比較,而且是用整體進行比較。整體而言,現在跟過去相較來說有沒有比較好?營業額有沒有提高?毛利有沒有提高?EPS有沒有提高?股價有沒有提高?
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所以,原文的論述基礎,有根本上的錯誤。
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對全家來說,我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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幹這真他媽超難。
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對全家來說,人家單店營收是兩倍耶!這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設,平均每單的消費額一致,那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍!這個受限於展店選點的現實,全家要突破根本不可能。
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所以全家才必需繞道,從手機這個入口,用一個APP切入,展開搶人大戰。
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https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到,全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略,可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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(以下是今年增加的內容)
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較,你會發現營收和毛利都增加!
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但2020年第一季因為疫情,人們減少外出,到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外,對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增,表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績,更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功?以下依問題依我認為的難度列舉:
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1.克服跨店拆帳問題。
2.培養用戶使用APP習慣。
3.準備串接衍生金融服務:FamiPay支付、零錢包。
4.培養與訓練加盟主及其員工。
5.訓練內部的電商團隊。
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1.克服跨店拆帳問題。
A店買多杯(收費),總部(APP)登記寄杯數量,B店領取(支出)。
登記寄杯的行為,算是預售,會計科目是「預收貨款」屬於負債,在國際會計準則 IFRS 15上,已經被改為「合約負債」,意思是「企業欠客戶咖啡」,只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列,我光用想的就頭皮發麻,更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買/A店換」,而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上,擺明是不想克服這個複雜的金流,把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額!
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2.培養用戶使用APP習慣。
便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。
要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商,是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。
要讓他的客戶習慣新的流程,需要有強大的誘因之外,還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。
誘因當然是大量的折扣;但是折扣會損害毛利,因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我,一天不喝會不開心),銷售的量體大(比如像我,一天至少一杯),成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。
因此從「買大量咖啡」開炲,訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換,最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。
一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率,是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說,2016年迄今,全家的會員數量已經到達1300萬之譜,人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養,這是非常驚人的成績。
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3.準備串接衍生金融服務:FamiPay支付、零錢包
電商,真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解,我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費,讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。
以台灣來說,一個會員在全家有10元的餘額,若1300萬會員打對折以700萬帳號計算,就有7000萬元的零錢放在全家!
想像一下,這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式,會創造多大的金流?這麼龐大的金流,就像是你創造了一條大河流,光是水流過去的力量就足以發電。
以我個人為例,我每買30杯大美式,一方面為全家固定一個月提供1000元現金;二方面,我帶著杯子兌換的退款3元,儲存在全家零錢包,又再次成為全家的預收貨款,可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外,這些零錢也再次加入全家的金錢之河。
而習慣了APP,習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多,才能啟動這條金錢之河,綜效越大。
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4.培養與訓練加盟主及其員工。
數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。
轉型最需要的是 #有感,最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改,今天的營業額就提高了,我就有成就感,明天就能繼續改。
這樣櫃台的員工有信心,加盟主就有信心,才會願意繼續加強改變,後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5.訓練內部的O2O電商團隊。
APP只是工具,重點是用APP做什麼。
全家的APP,除了上述功能,還負責行銷活動,要有文案、圖片設計;還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動;整合店面的POS界面、與總部的ERP;要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…
這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫!!!要蹲馬步、下苦功、花大錢!!!
我拿 iRent 為作為比較。
iRent 是和泰下的漂亮的棋,作為拒絕買車族,我是他們重度用戶。
#但我現在超期待有第二家出來,#用更好的服務把_iRent_幹掉!
和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。
頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……,再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該是一間科技公司,完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。
。。。
相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨,全家在數位轉型的投入和努力,力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。
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6/26 後記
有網友補充全家拿到台鐵標案,以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面,我補充新聞消息如下:
2019年6月,全家便利商店發布重大消息,表示已拿下台鐵局開出的標案,從統一超商(7-ELEVEN)手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來,首次更換廠商。
#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年
以台鐵這種僵化的組織,他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商,以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。
但2019年會有所改變,肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果,絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。