國泰金控終於發布第一個區塊鏈應用，首推電動車車聯網區塊鏈金融平臺

國泰金控數數發對外發表首個區塊鏈計畫「電動車車聯網區塊鏈金融平臺」，透過與電動車充電站服務平臺ChargeSmith與區塊鏈新創BSOS共同合作，採用超級帳本開發框架，要把電動車行車電腦資料上鏈，規劃先應用在集團旗下銀行與產險的業務場景。數數發區塊鏈團隊更首度揭露採用超級帳本自行建鏈的關鍵。

文/李靜宜 | 2020-06-04發表

早在2年前，國泰金控就開始發展區塊鏈技術，不過，在全球區塊鏈最火紅的這兩年間，國泰金遲遲沒有出手，直到最近，終於揭露了第一個區塊鏈應用，率先鎖定的就是電動車車聯網新型態應用。

國泰金控數位數據暨科技發展中心（簡稱數數發中心）近期對外發表第一個區塊鏈計畫「電動車車聯網區塊鏈金融平臺」，找來電動車充電站服務平臺宅電（ChargeSmith）與區塊鏈新創BSOS合作，採用超級帳本（Hyperledger Fabric）區塊鏈框架，要把電動車行車電腦資料上鏈。國泰金控計畫先用於銀行與產險業務場景，將規畫提供電動車車主融資申貸、保險理賠、個人化商品推薦等金融服務。

數數發中心區塊鏈技術發展科資深工程師楊俊書表示，目前鎖定特斯拉電動車的行車電腦資料，臺灣現有約8,000臺，7～8成車主會使用宅電充電站查詢App。國泰這個車聯網平臺，會在車主授權後取得電動車行車數據，包括開車時間、時段、時速、里程數、煞車、充電電池的電量、車門有沒有關好等駕駛行為，再將這些數據加密存證並上到部署在宅電公司的區塊鏈節點，再與國泰旗下子公司的其他區塊鏈節點同步資料。

在作法上，楊俊書解釋，特斯拉原本就建置了一個Data Hub平臺，會定期搜集每一臺特斯拉汽車的行車電腦資料，也對外釋出了官方開放API。數數發區塊鏈團隊自行寫了DApp與智能合約，而BSOS協助宅電建立節點，並確保資料來自特斯拉原廠的原始資料，車主授權後直接串接官方API後，將指定電動車行車電腦資料直接放入DApp，DApp再依據智能合約，將資料上鏈到宅電節點。這個作法的好處是，「可以將特斯拉電動車車主第一手行車電腦資料，直接上到國泰的區塊鏈。」他強調。

目前，國泰先找來4位特斯拉車主，進行為期3個月的PoC驗證，來證明整套資料流運作模式的可行性之後，就會開始大量招募電動車車主。同時，也透過PoC讓集團子公司了解運作模式，以利後續發展其他應用。國泰金控預估，正式服務將在今年底陸續上線。

靠排除法找出合適區塊鏈應用場景，國泰每次先問這3個問題

數數發中心早在2018年9月就先成立了區塊鏈小組，後來進一步轉為正式編制，成立了區塊鏈技術發展科，隸屬於數數發數位架構發展部，目前共有9名團隊成員。

成立初期，這個團隊花了很長的時間，先研究不同區塊鏈技術的底層架構，多方評估後最後決定採用超級帳本技術框架，而且決定要自行建鏈。2019下半年，區塊鏈團隊開始與金控旗下子公司合作，正式展開區塊鏈產品研發。

楊俊書表示，國泰區塊鏈團隊的目的是，要將區塊鏈價值落實應用到子公司，甚至是子公司的顧客。為了找出合適的應用場景，國泰後來發展出了一套排除法策略，「與子公司合作時，透過3個問題，先排除不需用區塊鏈的業務。」楊俊書解釋，一是，這個業務能否想出可以和哪一家公司分享資料？如果找不到可成為節點的合作夥伴，這個業務可能就不適合區塊鏈。第二個問題，即便有了分享資料的合作夥伴，還需評估雙方應用區塊鏈是不是有必要性？比如，這個資料分享若不透過區塊鏈便永遠拿不到，就有必要性。

找出了非用區塊鏈不可的場景還不夠，楊俊書強調，國泰區塊鏈應用的原則是個資不上鏈，還會詢問子公司是否同意這個作法？若對方也同意，區塊鏈團隊才會開始建鏈。他解釋，國泰未來可能需要做國際生意，若是合作對象是歐洲公司，就得遵循歐盟GDPR個資保護規範，就算在臺灣，也逐漸開始注重個資，為了避免外界對個資洩露的疑慮，國泰才決定個資不上鏈，只讓一些公開資料或半公開資料上鏈。

主流區塊鏈技術比較，採用超級帳本自行建鏈關鍵

楊俊書更回顧了1年前，數數發區塊鏈團隊在國際幾個主流區塊鏈底層架構，選擇超級帳本開發框架，並決定自行建鏈的關鍵原因。「因為，金融業最在意的是資料隱密性。」

他進一步指出，以太坊（Ethereum）是一般區塊鏈團隊採用的首選，因為以太坊的資料最多，很容易就能建立以太坊私有鏈。國泰區塊鏈團隊在去年做了一個物流鏈POC，就是在私有鏈上採用權威證明（Proof-of-Authority，PoA）共識演算法。而PoA共識的運作是有授權的節點，才有產生區塊鏈網路中下一個區塊的權限。
楊俊書透露，在以太坊私有鏈採用PoA共識機制雖然好用，不過，在資料的隱密性上有些麻煩。他解釋，所有參與方都在同一條鏈上，若要對部分參與方屏蔽資料時，需要另外開發屏蔽資料的功能。

不過，像超級帳本就採取許可制區塊鏈架構，能夠指定特定節點參與及共同維護運作，並預設提供Channel功能可確保資料隱密性。他提到，該功能像是資料通道的概念，比如，A、B、C、D四家參與方在同一鏈上，普遍性資料開放給所有人瀏覽，若A與B有一天想單獨做生意，不想讓其他兩家知道，就能用Channel功能建立一個通道，A與B雙方合作的特定生意的資料，只會在這個通道進行。而且，當第三家公司有一天要加入這場私下交易時，依然能看到過去A與B雙方的歷史資料。

「這樣隨時可加入新業務的彈性作法，可讓鏈上多家參與方未來能做的生意更為多樣化。」楊俊書說。

其實，摩根大通使用以太坊開發的Quorum區塊鏈平臺，也有類似通道的概念來確保資料隱密性，當其中兩家公司進行私下交易時，雙方可以透過一個private data小池區，來存取僅有彼此才能看到的資料。缺點是，雖然第三家公司後續也可以再加入該通道，但卻看不到原本兩家先前的歷史資料。

楊俊書指出，這也是為何他們選擇超級帳本的原因，因為曾合作的歷史資料，對金融業展開另一場合作來說至關重要，這是可供後續合作對象評估的一項指標。

他進一步比較，主打金融專屬設計的R3區塊鏈平臺，重頭到尾都採一對一通道，其實也可以做到資料隱密性。但，國泰考量到數位轉型不只要做子公司內部擁有的生意，未來更可能進一步與外部夥伴做生意來擴大生態圈，這時，R3一對一的通道設計，會導致通道數呈現指數性成長，會大大降低效率，或有管理平臺維運難度較高的問題。

國泰金控數數發中心區塊鏈團隊，選擇了超級帳本作為開發框架，主因是超級帳本有預設的Channel功能，能夠確保資料隱密性，且通道能彈性加入新參與方，並能瀏覽先前的歷史資料。（圖片來源／國泰金控提供）

自行建鏈踩過的坑，未來計畫建立自家的共識演算法

用了一整年超級帳本的數數發區塊鏈團隊，其實在剛開始建鏈時，也踩了不少坑。楊俊書舉例，超級帳本使用Kafka訊息佇列來進行共識演算法，對所有交易資訊進行排序。然而，他坦言，Kafka是一門新技術，仍有一些小臭蟲，有時太多資料要上鏈，可能會發生交易順序錯誤的問題。

或是，有時，鏈上四個節點，其中一個節點當機要重開時，得利用其他三個資料完成的節點，來回復資料，但曾發生過，回復後的資料版本，跟其他三個節點不同。楊俊書提到，這也跟交易順序有關，後來找出一些解方，比如為每個節點做備援，或是把某項元件跟節點拆開來運作，一旦有節點故障重啟時，就能透過正常運作的某項元件將資料同步回來。

他更透露，未來，國泰區塊鏈團隊也不一定堅持使用超級帳本，而更希望能建立自己的共識演算法，比如用開源的實用拜占庭容錯演算法（Practical Byzantine Fault Tolerance，PBFT）來修改。主要原因是，國泰現在有些業務場景，需要高速度交易或高安全性等不同需求，「若未來建立自家的共識演算法，只要修改底層，用共識演算法調參數，就能符合集團不同業務需求。」

國泰自建的區塊鏈，在架構也有不少長期發展的設計考量，例如，區塊鏈團隊也從一開始打造區塊鏈時，就遵循數數發的企業基礎架構與技術。楊俊書表示，例如建置超級帳本時就直接採用微服務，未來，若需要將區塊鏈變成一個基礎架構模組時，較容易整合到數數發的整套基礎架構中。

另外，國泰區塊鏈也採雲端原生（Cloud-Native）設計，國泰日後若需要與外部公司合作，可以直接在雲端部署對方所需的節點。不過，金融業上雲還有許多法遵考量和設計要求，數數發數位架構發展部的雲端團隊，也會來支援這個區塊鏈平臺的雲端架構與維運。

區塊鏈技術發展科另一位資深工程師李肇筌提到，他們使用Docker容器技術，將程式碼與執行環境打包成一個映像檔，只需要1到2天時間，就能快速在子公司或是外部公司建置一個區塊鏈節點。他提到，目前盡量採取容器化的方式來部署，後續處理問題較為方便。

國泰不只把區塊鏈作為發展數位金融的新興技術，更考慮把區塊鏈變成未來金融各領域可共用的架構，之後就能快速發展其他應用，只是目前尚未揭露太多細節。

電動車車聯網區塊鏈金融平臺先聚焦銀行、產險應用

最新發布的電動車車聯網區塊鏈金融平臺，未來應用將分為兩階段。楊俊書表示，第一階段是跟國泰產險與國泰世華銀行合作；第二階段則計畫找到更多節點，比如修車廠，透過修車廠的ERP，或是維修記錄的資料庫成為一個節點，再與國泰的節點同步資料。

在產險的應用，國泰產險可針對車主的行車習慣或駕駛行為，評估規畫發送行車安全提醒簡訊，或是推薦合適的個人化保險商品。同時，也正在研究當車主發生交通事故時，運用區塊鏈資料不可竄改的特性，優化理賠審核流程。

銀行的部分，目前則規畫用在融資申貸。楊俊書提到，比較簡單的應用是，未來當車主要用車體履歷申請融資時，國泰世華銀行的評估人員可透過區塊鏈來獲取車主行車資訊如里程數，以及維修記錄等來評估車況，像是用維修記錄判斷車子有無撞過，藉此減少車主與銀行一來一往的時間，加快核貸速度。不過，融資申貸這塊目前尚未設計完成，像是在融資額度的部分，因涉及審查單位，所以還要進行規畫。

國泰金控也透露，除了電動車車聯網區塊鏈金融平臺，目前，國泰產險與數數發中心也正透過技術架構重整中後臺，不久後就會推出全新的科技金融應用。

附圖：國泰金控推出電動車車聯網區塊鏈金融平臺，目前鎖定特斯拉電動車的行車電腦資料先進行3個月的POC，正式服務預計年底陸續上線。（圖片來源／ChargeSmith）
國泰金控2年前成立區塊鏈團隊，後來更在正式編制中設計了數數發數位架構發展部區塊鏈技術發展科，目前共有9名團隊成員。（攝影／洪政偉）

資料來源：https://www.ithome.com.tw/news/138049?fbclid=IwAR1WQhs37BNwHPNWaCu35pp0vdxa-sBWoXeXgMF-AN3Kaf2Xo2eZd7sd67g

面對疫情，企業不需要害怕「朝令夕改」－即時做出決策，而後再不斷修正，反而是確保組織靈活變通的恰當做法。

有鑒於各企業因應疫情的能力不一、疫情可能造成的進一步衝擊以及妥善準備能帶來的價值，我們認為值得將現階段的所學進行彙整。根據我們對疫情的持續追蹤分析以及協助全球各地客戶的經驗，BCG亨德森智庫總結了12條經驗，幫助企業因應局勢發展、進行溝通，並汲取和活用經驗教訓。

1. 每日更新疫情動態
疫情瞬息萬變，情勢日日不同。我們團隊最初決定每72小時更新一次疫情動態，但隨後改為每日更新，此舉的目的不僅是為了更新數據，更是為了全盤調整我們對疫情的整體觀點。

2. 當心新聞炒作
新聞機構往往追求時效性而非全面性，有時甚至對客觀事實、主觀認知和臆測揣摩不加區分。一天的新聞報導極有可能會左右企業隔天對疫情總體形勢的判斷。在聽到最新的新聞報導，決定採取行動之前，請以批判性的角度思考資訊的來源。

3. 提供內部權威資訊
當今資訊四通八達，員工從很多管道可以直接獲得資訊。企業管理層很可能會理所當然地認為，外部的資訊和相關報導如此之多，內部無需再多做什麼。但我們發現定期將事實彙整為最新疫情概況及其影響，實則能為企業創造巨大價值，因為如此一來，便可避免員工浪費時間臆測實情，或甚至對事實各自做出假設。

4. 謹慎對待專家觀點和預測
每次流行病爆發的情勢都不同且難以預測，我們仍在摸索當前疫情的主要特點。即使有專家指導，我們也需要以迭實證的方式持續更新對疫情現狀和有效防控措施的認識。

5. 不斷重整對局勢的認知
許多人往往以為對大局形成判斷、制定相應行動計畫，化為白紙黑字以後，就可一勞永逸了。成語中的「朝令夕改」在此時反而有其必要。

但大型組織很難如此靈活。管理階層常希望在有十成把握的情況下才下達計畫，而一旦下達，又為了避免留下優柔寡斷、思慮不周的印象，或避免引發組織內部混亂，不願再持續修正計畫。在迅速變化的形勢下，建立滾動式更新的文件(living document)，持續更新當下的最佳觀點以及紀錄更新時間，能有效幫助企業在多變局勢中學習和調適。

6. 防範官僚主義
涉及爭議事件、敏感事件和焦點事件時，往往需要高層管理、企業關係、法務、風控等部門共同評估。各部門對於最佳溝通方式往往各有見解，最終形成過於籠統保守的觀點，且流程也緩慢繁雜。

此時的關鍵是要組成一個值得信任的小組，充分授權，讓他們可以在戰術性決策上迅速應變。在每天都充斥著大量新資訊的關鍵時期，溝通上的過度管理可能反而造成傷害。要利用外部事件的節奏來指導內部流程，而不是拘泥於內部流程，本末倒置。

建立滾動更新的文件可以加快內部腳步，因為這樣可以避免重複簽發及審批的無謂流程，同時還能夠降低風險，因為它容易更新，必要時也能隨時撤回。此外，在溝通時明確區隔事實、假設和臆測，有助於將訊息傳達地更加細膩完整。

7. 確保因應方案在七個面向上的平衡
• 溝通：員工很可能已經接收到了相互衝突的資訊，因此對於該怎麼做才對感到焦慮或不知所措。因此，在傳達政策時，務必秉持及時、清楚、平衡的原則。此外，傳達時也應說明資訊脈絡以及政策背後的思維考量，讓員工對政策有更深度的認識，並在意料之外的情境下能夠主動作為，例如，員工度假的地區成為旅遊禁區，或約聘員工應該如何安排。

• 員工需求：對於交通或聚集的限制將導致員工產生對教育、醫療、日常用度等的需求。企業應該對此有所預期，並制定出解決方案來因應這些需求，並將所有員工需要的資訊匯集至一個共享空間，供員工查詢。這種需求往往因地而異，因此政策也應分層制定。

• 差旅：差旅政策須明確說明員工允許出差的地點、事由、所需授權，以及差旅政策的修訂時間。

• 遠端工作：政策的適用範圍、運行機制以及修訂時間也須清楚說明。在家辦公在某些地區較為少見，因此企業應該做好需要額外說明的準備。

• 穩定供應鏈：設法以安全庫存、替代資源以及與供應商共同解決瓶頸，來穩定供應鏈。當無法快速解決問題時，可以共同制定計劃，實施臨時解套方案，並向所有利害關係人溝通這些規劃。

• 業務追蹤與預測：危機可能帶來難以預料的波動。建立快速彙報機制，以便掌握業務受影響的程度和範圍、所需做出的緩解措施以及營運作業恢復的速度。遭遇危機並不意味著可以放下績效管理，市場遲早都會看出哪些公司對挑戰的應對最為有效。

• 為大局做出貢獻：作為企業公民，應該協助同一條供應鏈上的企業、產業同業、社區以及當地政府。想想在醫療上、溝通上、食品補給上還是其他方面，企業能夠做出哪些貢獻。著眼急劇社會需求與自身具體能力的交集何在，實踐交集所在，也就是實踐企業自身的使命。

8. 在制定政策時以韌性（resilience）為原則
環境穩定時，效率至上是無庸置疑的，這也是大企業中常見的思維。然而在因應高度變動以及難以預期的挑戰時，最關鍵的目標是擁有韌性。擁有這種能力，企業才能在難以預知、充滿變化及潛在的不利事件中安穩度過，甚至進一步繁榮發展。我們研究具有強大韌性的體系時發現，這些體系在危機應對中，普遍展現出六大共通特點。

• 備援：擁有額外可供調配的製造產能，有助於緩和供應鏈波動。短期內，企業可能需要跳脫常規來源尋求解決方案，但長期而言，企業可以在體系中設計適當的冗餘。

• 多元化：當一家企業擁有多種管道可以完成訂單，效率可能會降低，但在危機情況下則更具彈性及韌性。同理，兼容多元觀點可以對於制定解決方案大有幫助。企業需要建立具有認知多元性的危機管理團隊，這種團隊在構想解決方案時往往有更多想法；如果企業文化鼓勵表達、尊重多元化觀點，則更是如此。注意不要只把危機看作一個財務或後勤問題的單方面挑戰，而只安排財務或後勤相關的人員組成危機管理團隊。

• 模組化：高度整合的系統或許能運作得很有效率，但是一旦受到干擾，則很容易觸發雪崩式的連鎖效應，系統甚至可能全然潰散。相反地，模組化的系統，也就是工廠、組織單位或供應源頭能以不同的方式組合的系統，擁有更強大的韌性。幾年前，豐田（Toyota）的一個關鍵的制動閥供應商發生火災，但由於豐田的供應商（即使是非常不同零部件的供應商）之間可以互換生產，供貨在幾天之內就恢復了。試問自己的企業如何重塑供應系統，讓企業在短期和長期都能夠模組化運作。

• 演化能力：建立系統時，企業可以選擇追求最優運作和最高效率，也可以著重演化能力，意即在遇上新的機會、問題或資訊時持續改進的能力。要應對新冠疫情這樣的危機，演化能力的價值就會被突顯出來。在這種局勢下，正確答案無從得知，任何預設答案也可能錯誤或落後時局，但是可以透過反復迭代和學習，從而找到更為有效的解決方案。誠然，我們可以透過事後回顧過學取很多教訓，但短期內最為有效的策略，便是著眼當下，觀察哪些方案有效，再按成效調整行動。

• 深思遠慮：我們無法預測新冠疫情的進程或其影響，但我們可以設想可能出現的惡化情境，並測試企業在這些情境下的復原能力。例如，可以模擬疫情全球擴散、區域性擴散和疫情迅速得到控制等情境。現在的防疫重點已從遏制中國疫情轉為防止海外地區出現新的疫情爆發，我們其實已經到了一個不確定性極高的轉折點。對企業而言，明智的做法是重新審視可能的最糟情境，並針對每一種情況制定應急策略。

• 脣齒相依：公司是產業、經濟體和社會系統中的重要一員，這些系統也承受著巨大壓力。公司若不帶著全局觀審視其供應鏈或生態系統，能產生的影響將十分有限。有些解決方案能夠解決一家公司的困難，但卻會忽視或犧牲其他公司的利益。這種解決方案會導致不信任情緒孳生，長期將損害公司業務。相反地，公司若在時勢艱難時向客戶、合作夥伴、醫療系統和社會伸出援手，可能可以建立長遠的商譽和信任。應對經濟壓力的關鍵之一是，愈是容易遺忘價值使命的時刻，愈是要忠於履行。

9. 準備應對下一場危機
此次新冠疫情的挑戰不會只發生一次。我們應該預期到疫情還會有後續發展階段，而未來也還會有其他流行病爆發。我們研究了組織有效因應多變危機的能力，研究結果顯示，最能預測企業能否成功安度危機的變因是：及早準備。現在就開始為下一場危機（或當前危機的下一階段）做好準備，會比在危機到來之後才不得不被動應對要更為有效。

10. 不能只依賴知識層面的準備
許多公司會模擬各種意料之外的情境，以在知識層面做足準備。但是，這些情境必須時時依據企業面臨當下面臨最嚴峻的風險進行更新和個別調整。就連在過去幾天內，企業面臨的風險都因為疫情在新的地區爆發而已然生變。

然而，僅有知識層面的準備並不足夠。有些東西很好理解，但不經預演卻很難形成一種能力。因此，較理想的做法是，應就個別情境進行作戰模擬，模擬壓力下的行為，並從中學習。設置一個「戰情室」，授權一個專責的小組負責決策和執行，避開組織複雜性。

11. 反思經驗教訓
危機平息後，該做的事情不是鬆一口氣後便恢復正常生活，而是要努力抓住這個寶貴的學習機會。即使在危機仍未止息時，也應將應對措施及其成效記錄在案，以便日後回顧並總結經驗教訓。局勢變化迅速會暴露組織現有的弱點，例如無法做出艱難的決策或過度重視共識，這些都構成改進的機會。

在這方面，飛航安全的全方位學習體系可謂最為有效。每次發生事故，無論是輕微事故還是有人員傷亡的慘重事故，都會根據預先商定的協定，透過詳盡的鑑識調查確定事故的根本原因，並由此提出具有約束力的建議。由於航空業持續從過去的不幸中積累經驗並進行調整，飛行成為最安全的交通方式也就不是預料外的事情了。

12. 準備迎接改變後的世界
可以預料到，新冠疫情將在很多重要層面上改變我們的企業和社會。例如，它可能會刺激線上購物、線上學習和公衛投資等領域的發展。這場疫情也可能改變企業布局供應鏈的方式，推動企業加速擺脫對少數大型工廠的依賴。度過危機最為緊迫的這段時間之後，企業應該反思這場危機帶來的改變，以及從中汲取的經驗教訓，並將其反應到公司規劃之中。

* * *
以上譯文為BCG節錄版。

中文全文請見哈佛商業評論繁體中文版：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0009520.html

英文原文請見哈佛商業評論：
Read the full article on how company leaders respond to the coronavirus here: https://hbr.org/2020/02/lead-your-business-through-the-coronavirus-crisis

#質詢日記 #20190408

#監視器採購
我們警局的監視器，前3年有保固，第8年可以報廢。但問題就出在使用了3〜8年的機子。根據資料，高雄市3年內的監視器數量是2,278台（10%），3〜8年的是14,721台（62%），8年以上的是6,627台（28%）。以監視器平均使用年限是5年來算，如果有30%以上的監視器是壞的，也不令人意外。

8年以上可以淘汰的監視器有6,627台，但今年市政府編列3,000萬要更換678台，也不過汰舊換新10%。沒辦法換新，那重點就是維修！

所以今天質詢的重點是：如何確保廠商在機器壞掉時，廠商能夠盡快維修。過去的採購方式是由市警局統包（包含設備及維修），但因為是全高雄市監視系統的大標案，很可能是外縣市大廠商來投標，維修再轉給高雄下包商，於是就會出現維修時的資訊傳遞落差。

現在的作法好一些，設備由總局統包，維修則由各分局發包。我請教警察局長，如何確保監視器採購品質？設備過去的維修紀錄是否有如實記載？如果用維修紀錄來作為設備品質及維修服務的判斷，是個很簡單的指標。李局長認同這樣的概念，並承諾廠商的維修紀錄會作為未來採購評選的參考。

另外，如何跟民間裝設的監視器座公私合作，針對市府監視器的配置缺口，去媒合民間鄰近的監視器來輔助車禍、事故的調閱，李局長也承諾會這樣來進行。監視器的問題，是市民有感的，我會繼續去追蹤。

#保護行人路權

2017年底〜2018年初，高雄曾經推動加強取締不禮讓行人的汽機車違規，光是一個月舉發的案件數量，高達32,000件，代表高雄市的行人路權真的很糟糕。這些違規樣態包含機車騎上人行道、汽機車不禮讓過斑馬線的行人 ….我請教李局長，這樣的執法是否會繼續推動，李局長承諾會繼續推動，並且要求對於公車及大車轉彎時蜂鳴器的使用。

相對台北已經在58個路口加強執法，當車輛轉彎時，需與行人需保持3公尺距離，若違規者將開罰1,200到3,600元，高雄在禮讓行人路權的執法上，還需要更加強，另外我也會要求交通局必須檢討某些路口斑馬線的劃設位置，必要時斑馬線必須往路口後方退縮，讓汽車轉彎時，有更充分的緩衝時間可以禮讓行人通過！

還有騎樓及人行道被占用的問題👉https://npptw.org/1YpIm4

#消防員救護勤務

高雄市的消防員，平均一個人要服務1,763位民眾，已經遠遠超過1,500人的服務基準量。而消防員在夜間的勤務，最繁重的是救護車的載送工作。新加坡在四月開始，已經開始實施消防救護車不載送「非緊急病患」。

我要求消防局檢討目前的作法，在分級檢傷4、5級時（非緊急），授權現場EMT-P 高級救護技術員有自主判斷權，情況許可下，得請民眾自行處理，不再用消防救護車運送。黃局長回應，目前做法是分級檢傷4、5級時，若民眾要求消防救護車載送，需自費1,700元，避免消防資源被濫用。

#政府的數位治理

我請教研考會，目前高雄市只有研考會下的資訊中心，如何協調各局的資料交換及介接，讓市民在申請補助及場地租借等等措施時，有簡單的介面可以使用？對市民來說，要申請書件時，用一個單一平台登入系統就可以申請，不需要再去書面申請或電話查詢。研考會李主委回覆：已經在研議成立資訊科技局，但時程未定。我再問，在資訊科技局成立前，市府什麼層級來擔任整合的角色，李主委回覆：研考會會負責。

我提出，如果研考會負責個高雄市政府的數位治理，那層級必然不夠，我要求研考會主動向副市長提出，成立跨局的資訊整合平台的必要性，並且必須由市府一級主管來主政！

關於政府數位治理，先前討論請看👉https://npptw.org/TsnzXL

#三民東區的活動中心不足

民族路以東、建工路以北到覆鼎金這個區域，是三民區人口密集區，但活動中心卻連一個都沒有，要辦集會、講座、運動、社交活動等找不到場地，甚至有里長要找鄰長開會，卻無場地可用。我要求民政局盤點此區閒置空間，媒合公共空間，讓里長及市民有活動場地可以申請借用。

#質詢日記 #20190408

#監視器採購
我們警局的監視器，前3年有保固，第8年可以報廢。但問題就出在使用了3〜8年的機子。根據資料，高雄市3年內的監視器數量是2,278台（10%），3〜8年的是14,721台（62%），8年以上的是6,627台（28%）。以監視器平均使用年限是5年來算，如果有30%以上的監視器是壞的，也不令人意外。

8年以上可以淘汰的監視器有6,627台，但今年市政府編列3,000萬要更換678台，也不過汰舊換新10%。沒辦法換新，那重點就是維修！

所以今天質詢的重點是：如何確保廠商在機器壞掉時，廠商能夠盡快維修。過去的採購方式是由市警局統包（包含設備及維修），但因為是全高雄市監視系統的大標案，很可能是外縣市大廠商來投標，維修再轉給高雄下包商，於是就會出現維修時的資訊傳遞落差。

現在的作法好一些，設備由總局統包，維修則由各分局發包。我請教警察局長，如何確保監視器採購品質？設備過去的維修紀錄是否有如實記載？如果用維修紀錄來作為設備品質及維修服務的判斷，是個很簡單的指標。李局長認同這樣的概念，並承諾廠商的維修紀錄會作為未來採購評選的參考。

另外，如何跟民間裝設的監視器座公私合作，針對市府監視器的配置缺口，去媒合民間鄰近的監視器來輔助車禍、事故的調閱，李局長也承諾會這樣來進行。監視器的問題，是市民有感的，我會繼續去追蹤。

#保護行人路權

2017年底〜2018年初，高雄曾經推動加強取締不禮讓行人的汽機車違規，一個月舉發的案件數高達32,000件，代表高雄市的行人路權真的很糟糕，包含機車騎上人行道、汽機車不禮讓過斑馬線的行人 ….我請教李局長，這樣的執法是否會繼續推動，李局長承諾會繼續推動，並且要求對於公車及大車轉彎時蜂鳴器的使用。

相對台北已經在58個路口加強執行，當車輛轉彎時，需與行人需保持3公尺距離，若違規者將開罰1200到3600元。高雄在禮讓行人路權的執法上，還需要更加強，另外我也會要求交通局必須檢討某些路口斑馬線的劃設位置，必要時斑馬線必須往路口後方退縮，讓汽車轉彎時，有更充分的緩衝時間可以禮讓行人通過！

還有騎樓及人行道被占用的問題👉https://npptw.org/1YpIm4

#消防員救護勤務

高雄市的消防員，平均一個人要服務1,763位民眾，已經遠遠超過1,500人的服務基準量。而消防員在夜間的勤務，最繁重的是救護車的載送工作。新加坡在四月開始，已經開始實施消防救護車不載送「非緊急病患」。我要求消防局檢討目前的作法，在分級檢傷4、5級時（非緊急），授權現場EMT-P 高級救護技術員有自主判斷權，情況許可下，得請民眾自行處理，不再用消防救護車運送。黃局長回應，目前做法是分級檢傷4、5級時，若民眾要求消防救護車載送，需自費1700元，避免消防資源被濫用。

#政府的數位治理

我請教研考會，目前高雄市只有研考會下的資訊中心，如何協調各局的資料交換及介接，讓市民在申請補助及場地租借等等措施時，有簡單的介面可以使用？對市民來說，要申請書件時，用一個單一平台登入系統就可以申請，不需要再去書面申請或電話查詢。研考會李主委回覆：已經在研議成立資訊科技局，但時程未定。我再問，在資訊科技局成立前，市府什麼層級來擔任整合的角色，李主委回覆：研考會會負責。

我提出，如果研考會負責個高雄市政府的數位治理，那層級必然不夠，我要求研考會主動向副市長提出，成立跨局的資訊整合平台的必要性，並且必須由市府一級主管來主政！

關於政府數位治理，先前討論請看👉https://npptw.org/TsnzXL

#三民東區的活動中心不足

民族路以東、建工路以北到覆鼎金這個區域，是三民區人口密集區，但活動中心卻連一個都沒有，要辦集會、講座、運動、社交活動等找不到場地，甚至有里長要找鄰長開會，卻無場地可用。我要求民政局盤點此區閒置空間，媒合公共空間，讓里長及市民有活動場地可以申請借用。