[旅行的旅行] 行動傳播技術空間中的旅行：#當我們用GoogleMap找路時 / 李長潔 🚎
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時常有人問我，你每次去日本走踏的超級冷門風景、地方傳說地點、氛圍氣懷舊喫茶店，到底怎麼找到的，這些地方聽都沒聽過。剛開始，我會查詢中文與外文的旅行資訊，像是旅遊手冊、觀光網站，都是基本工作，可以給旅客一點基本的地理想像，如方位、氣候、規模、人文特色等。接著，我會做一件事—大量地運用Google Map細查地方資料。
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地圖，是一種人對空間權力的掌握，當旅人們從地圖繪製者的手中，收回擁有地圖的權力，這將如何改變我們的旅行生活？然而，我們真的會因為使用Google Map而搶回對空間的掌握嗎？我們先從紙本地圖的使用開始。
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▓ #紙本地圖的時代
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在很多情況下，我不只是到了旅遊的當下才使用Google地圖來找路，而是平常沒事時，就打開地圖滑呀滑，細察預計拜訪的地點，了解地方資訊。不過，在2005年以前，旅行時掌握地理環境的技術大都依賴紙本地圖，旅客與觀光客在出發前，會購買旅遊手冊、旅行文學，透過特定旅行專家與旅遊資訊編輯的視野，來觀看地方。在那時之前，各種「旅遊天書」隨著出國人數的增加，而銷售量大增。
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出國旅行度假，不單僅是選好地方、買張機票、然後去玩，就可以說「這是我的旅行」，旅行的實踐包含許多環節，而旅行本身的經驗也由生活中多樣媒介內容（電視、廣告、電影、書籍、旅遊手冊，現在還有社群網站）與你的真實旅程所交織而成（Urry, 2002）。當然也包含地圖。
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地圖是一種地理狀態的再現。我們覺得地圖模擬了真實的環境樣貌，但事實上，地圖是一種「#簡化」、「#挑選」、「#裁切」，尤其是紙本地圖，在有限的平面版面上，地圖的終極目標並不是一比一的還原，而是透過地圖繪製與資料整理，表現製圖者對大地的擁有權、解釋權。
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在從前的旅行中，我會在行前買一份巴黎的城市地圖，在台灣時就把旅行手冊上看到的景點標示在地圖中；並在旅程中逐一刪除，有時候還會用紅筆將散步走過的路徑畫上，以展示我對巴黎的熟稔程度。基本上，整張巴黎地圖我都畫滿了。
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▓ #google地圖的出現
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2005年，Google Map正式上線，一開始只是電腦版，同一年裡很快地推出手機版本，並且加入Google Earth的服務，直至今日，Google的地圖是Google公司流量第二大的營運項目。Google Map運用了地理資訊系統（Geographic Information System，GIS），整合地表空間幾何特性以及地理屬性等兩種資訊之資料庫， GIS中記錄的資料藉由適當的軟體解譯後，重現地表相關地形與地貌，使用者可以免費且自由地在地圖檔上標記並添加註記。這樣的數位地圖很快地成為旅行者的最佳找路工具，其可以用微觀與巨觀的視野，審視空間樣態（廖酉鎮、陳均伊，2013）。
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相對於傳統紙本繪製，地理資訊系統的廣泛應用，省卻了實物儲存的難處，也使我們可以在同一空間的地圖上看到不同的主題的重疊和互動，讓旅人們更能按照我們的想法，在給定的地圖框架上任意書寫，製作對我們有意義的地圖（Lo, 2012）。
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而後，Google很快地持續推出越來越豪華的地圖服務，像是「交通資訊」、「街景服務」、「旅行規劃」，最近更加入虛擬實境的概念，將導航升級成「AR導航」，透過GPS獲取用戶的位置，並使用街景資料產生「視覺定位系統」（Visual Positioning System，VPS），快速辨識周遭地標建築定位用戶位置，並在手機相機中以巨大的動畫箭頭結合街景，藉以更清楚地告知方向。這些方便的工具是積累在行動通訊技術、運算技術與人群使用習慣的大量應用與快速進步上，嶄新的地圖技術深刻地改變了旅行、旅人與城市的互動關係。
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▓ #人與機器結合下的旅行：地理媒介
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人與機器在移動技術空間中，被結合成一種人機複合體，或是Bruno Latour行動網絡理論中的「人—物」，這讓人的體驗更加複雜。你有沒有一種經驗，就是打開Google Map後，隨著指標轉動身體，試圖協調數位與真實的空間方向。或是，跟著導航行走，耳畔響起「向左轉」，就毫不猶豫地走向左方的街道。又或是，最一般的情況下，使用者會打開軟體，了解地理定位下自己與週邊資訊（店家、車站等）的關係。
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進入到隨身行動傳播科技時代，人物結合下的移動與定位本身就是一種資訊，這些資訊詮釋了流動空間、網絡連結、移動過程的具體樣態。一方面，機器深刻地鑲嵌入人類的生活世界中，反過來說，人們亦透過機器產生全新、方便、延伸的特殊經驗。這種人機合一、日常鑲嵌的地理媒介（geomedia）（McQuire and Ji, 2019），在旅行實踐中更顯鮮明。
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在Web2.0時代，藉由地理媒介所構連起來的網絡式公共空間，展示了人類時空感知的嶄新轉變。透過行動傳播與數位化的技術，遊歷的地點本身不只是被媒介再現，而是，這些地點本身就是媒介，在程式運算的框架下，人與人、人與城市有了全新的關係：透過Google Map的使用與資料的積累，很大的程度上，促成人們利用社會實踐、消費行為與協商互動來定義旅行的地方。
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例如這次我們旅行到關東地區，特地前往宇都宮吃餃子。在行前我們藉由Google Map的即時資訊決定乘車的方式，查詢車站附近所有的餃子店以及他的評價、照片、菜單，用街景服務來定位自己如何到達要去的「餃天堂」。然後在這家算是有特色的餃子店鋪，我們竟然在餃子裡吃到了一根鋼刷鐵絲，店家也沒有很認真地看待。我們就默默地打開Google Map，說明了當下的狀況，並給予較低的星級。以此實際的、當下的經驗，提供給其他旅人進行旅遊決策。
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▓ #自願式的地理資訊（volunteered geographic information）
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上述的情境是一種建構主義的場景，使用者們可能自知的情況下，自願參與地理資訊的建構，這稱做自願式的地理資訊（VGI，volunteered geographic information）（Sieber and Haklay, 2015），Google Map的VGI使得人們更有機會參與城市意義的詮釋。在公共參與的意義上，Google Map也是一種社群媒體，它建築在遊客、居民、店家等大量用戶的傳播意向性上。在McQuire與潘霽（2019）的「地理媒介」主題對話便提到中，媒介傳播技術、隨身行動和城市地理元素的深度融合，共同造就了「成為公共」（becoming public）的體驗，打開城市生活的審美維度，同時推動了「成為公共」的過程。城市中的社會關係和權力關係，不再僅僅依據根植於城市空間結構的生活形態，而是更直接地被轉化為主動的「傳播」過程。
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從知識論的角度來看，Google Map有著三種資訊類型的組合：自然的資訊、技術的資訊與文化的資訊。自然的資訊，如同人們所可以感受到的地形等；技術的資訊則如道路、水系的測量描述；而文化的資訊則指涉各種人類的行為，如駕駛、消費等。透過運算平台，當然也包含IG、FB上的「社會標註」，像是打卡、分享美照、「#」，使用者、物、與城市風景大量交織成數位形式與真實形式共存的存在，並且在公共性的概念下交往互動。
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可是，我們還是可以想像與批判，一個反烏托邦正在進行。有時候我們不知道自己正是地理媒介的延伸，甚至不得不參與地理資訊的建立。當你想要運用導航系統時，其使用者本身正參與著車流量預測的演算過程。當我們行動時，我們也正經歷一種數據式的物化，個人與機器結合後，個人在時空中的所有作為都有可能面臨資本主義的收編，例如在Google Map上顯示個人化的位置性商業廣告。
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▓ #流動的社群與信任革命
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旅行者們對Google Map的使用，構成了一個流動與移動的社群，這個社群強調的並非穩定的社會記憶，他們更欣賞獲得片刻的超凡體驗，與享受如遊戲般的過程，在虛實間讓自己更能夠掌握旅行的地方並獲得樂趣。從Google Map的「旅遊嚮導」設計就可以發現，Google Map將每一位參與地理資料建構的人們都當作「專家」，這個構想在另一個旅行APP「TripAdvisor」裡也非常鮮明。你可以在「TripAdvisor」裡分享更多評價、文章與圖片，分享你在移動時的超凡體驗，以獲得「頂尖攝影師」、「飯店達人」等等標章，以提高個人體驗的可信度。
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不過，有批評家認為，我們太容易把Google Map、Google Earth上的作為，理解為一種全景全知的圖像、透明的秩序，甚至是前面討論的參與和賦權的工具（Kingsbury & Jones, 2009）。閃耀著令人暈眩光茫的球體，反映了人類的戴奧尼索斯的妄想，我們狂亂地航行，歡天喜地地喧囂，我們全心全意、不加思索地信任它，卻低估了虛擬世界對真實世界的集體監控。
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▓ #回歸地方化？
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不過，站在創用的立場，我還是傾向對科技保持信任。信任研究者Bostman（2017）在《信任革命》中談到，只有「信任」，人類才能在社會進程上有超越性的變革。當然，對Google Map的信任早在2010年以後就幾乎被廣大的使用者們接受了，雖然偶而還是會看到我父親打開地圖導航後，然後罵導航太笨，繼續走自己的路。但無疑地，Google Map扮演了旅行實踐的重要推動角色，它把商品、交通、約會與各種推薦搓合起來，讓旅行同時是個人的行動，也是集體的社群參與。也因為這些更加錯綜複雜的信任，旅人們才能獲得更多足以創新生活的服務。
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回到McQuire（2017）的地理媒介概念中，如果傳統大眾媒體帶給旅行者與地方的是一種想像的、再現的、去地方化的全球化幻覺。那麼這些隨身、隨地的地理媒介，像是Google Map，則可能在旅行者與地方之間形成回歸地方化的關係，同時還包含了跨文化溝通的實現，透過這樣的地理媒介技術，更能提高人們對差異性與流動性的接受程度，還可以確保城市網絡中與他者共存的技能。

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#參考文獻:
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1. Urry, J. (2002). The Tourist Gaze. SAGE Publications .
2. 廖酉鎮、陳均伊（2013）。讓地圖活過來一 Google Earth 運用於地球科學教學設計之應用。《科學教育月刊》，358，36-54。
3. LO, K. H. （2012）。論班雅明式史觀和空間觀：並以領匯霸權地圖為例。《文化研究@嶺南》，32（1），1-12。
4. Sieber, R. E., & Haklay, M. (2015). The epistemology (s) of volunteered geographic information: a critique. Geo: Geography and Environment, 2(2), 122-136.
5. McQuire, S., & Ji, P. (2019). From Media City to Geomedia: Cross-disciplinary Insights into Information Society from a Pioneering Australian Scholar. 資訊社會研究, 36, 5-26.
6. Botsman, R. (2017). Who Can You Trust?: How Technology Brought Us Together–and Why It Could Drive Us Apart. Penguin UK.
7. Kingsbury, P., & Jones III, J. P. (2009). Walter Benjamin’s dionysian adventures on Google Earth. Geoforum, 40(4), 502-513.
8. McQuire, S. (2017). Geomedia: Networked cities and the future of public space. John Wiley & Sons.
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Youtube影片版／https://www.youtube.com/watch?v=4IZ36uNi-Ng

"李開復：關於如何打造 #領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰："不積跬步，無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。（摘錄標題，內文大家可以再點進去細看）

01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"

李開復：關於如何打造領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰：“不積跬步，無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。

01願景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。

願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計畫就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最後幾句深深打動了大家（這裡使用的是顧子欣的譯文）：

在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網路多媒體的美好未來”。會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

02信念比指標更重要

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意，切返用戶之需”。對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給使用者越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

03人才比戰略更重要

在新時代，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀，新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對於新時代的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

04團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效資料（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該專案，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個專案團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶資訊，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。

05授權比命令更重要

新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。

在新時代，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：

S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。

T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

06平等比權威更重要

在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標”。

我當場把我的計畫撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查資料的支援，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”

但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。

半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

07均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個新時代的好領導。

在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

08理智比激情更重要

管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什麼你不喜歡我的部門？”我回答說:“沒有啊，你為什麼這麼說？"他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什麼提到我的部門時聲音最小？"也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最後我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。"

後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？"那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小"，以避免被誤解“特權階級"的出現。

09真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子，處處維護自己所謂的權威，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。新時代的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自於我自身的經驗。

最後我想說，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。

要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。

[算命的故事]（葉佩雯）
人生究竟是先天遺傳所掌控的因果宿命，還是後天環境所孕育而出果實種子？

我們在清明時想法會傾向於後者，在混沌時又會朝前者靠近。無怪乎坊間有許多求神問卜、卜卦算命的活動，一再地在我們軟弱時適時插入我們的縫隙，最柔軟的內心。有時我們會將某種「結果」包裹，熔進生命的岩漿，流入生活的脈絡，奉為圭臬，呼吸成空氣；有時那種「斷言」又像冷冽的北風，沒有形體，但呼呼吹來，還能像把利刃砍得心頭血流不停。

我從來不是可以很好地掌握自己的那種女子。我往往為了誰魂牽夢縈、傷得體無完膚；我常常不知道，這究竟是我的宿命，還是我種下的果實。

我的人生目前為止，如果那種媽媽去幫妳算的不算，我自己有意識去算的命有三次。一次在我剛進公司一年，還在摸索人生，所以認為自己需要尋求一些外力協助釐清的時候；另外兩次時間點很近，一個月內就天南地北跑了兩個地方算了兩次，為了同一個男人（就是我在老文章〈倒數第二個喜歡的人〉、〈也許是我做過最浪漫的事〉裡寫過的那個男子）。

第一次算命，是前男友陪我去的。是我在老文章〈他去找她怎麼辦〉當中寫的那名讓我當了一年小三的前男友，不過去算命的當時我已經打敗正宮扶正了（突然無限感恩從前的男人們讓我如此悲慘，才有那麼多故事好寫）。

雖然這麼寫出來可能很多人會覺得奇怪，但其實大多會來當空服員的人並不是志向就是當個空姐。而是因為某種陰錯陽差、正好沒事可幹、陪朋友來考卻自己考上，朋友落榜⋯⋯才進入這個圈子來。關於我所有空服生涯的故事我會鉅細彌遺寫在我的新書裡，請大家熱切關注，在此就不多加贅述（書還沒寫完就在打書）。

我雖然也覺得這個「舒適圈」沒什麼不好，甚至我當時的男友最終會選擇我，也多少是因為我的職業比較「稱頭」的緣故。不過在飛行的空檔、在偶爾甜如蜜的熱情消退之際，我還是會很迷惘，到底自己是不是就該這麼做下去、我的人生還有沒有別的可能。

我是師大畢業的，但很遺憾地由於我大學四年的功課太爛，爛到沒有辦法選修教育學程（教授們對不起），所以當然沒有考取教師執照，也就沒有當老師的資格。雖然我是一個天生就非常喜歡小孩的人，對待小孩特別有耐心，也樂於和他們相處，但這是一個個人特質全靠文憑決定的世界，非黑即白地令人無法喘息，即便我多愛小孩也在某種程度因著「資格不符」，永遠被隔絕在「教育」的世界之外。

我在大學主修傳播。如果不繼續進修也當不成老師，憑著我所拿到的「資格」，我大概就只能到電視台那樣的傳播媒體工作，從一個月最低薪資兩萬二開始慢慢爬起。有志氣、有抱負一點，或許會跟著某電影劇組苦哈哈磨礪心志，吃著夢想喝西北風討生活。

或許是老天爺對我特別好，怕再不給我一條出路我就要餓死街頭賣火柴的小女孩了，所以替我點了一盞明燈，讓我考上空姐；或許這其實是白雪公主的毒蘋果，包裹著糖衣的毒藥，我興高采烈吃了，卻開啟另一段更痛苦的旅程。但人生有一種唯獨性，我們一次只能選一種，無法經驗各種各樣的人生，我們有的只是自己的。我在這條看似「唯一」的道路，尋找不同的可能，卻完全沒有頭緒，因此來算了命。

我去找的第一位老師，是同事推薦的。實際上我去找的三位老師全都是同事推薦的（空姐們到底有多愛算命）。那是一間位於石牌的個人工作室，老師頗年輕，大不了我多少歲，算命似乎是他興之所至的兼職，不是正業。我在約定的時間抵達之際，老師還穿著寬鬆的短袖、短褲，坐在沙發上哈哈看著綜藝節目。幫我們開了門之後，才趕緊回到房間換上白衣黑褲的正式傳統中山裝，展現一絲凜然。

一號老師將家裡的一間房間佈置成「工作室」，放一張黑色木製大書桌（抱歉我才疏學淺實在看不出是什麼木頭），上頭擺著羅盤、紙筆，也許還有一本農民曆，和他算命方法依歸的指南書，還有一部個人電腦。這位老師算的是姓名學，請我在紙上寫下我的出生年月日和名字之後，依樣輸入電腦，跑出了一個結果，便問了我第一個問題：「妳想算什麼？」

「事業。」我清脆回答。

「是想問現在的工作好不好嗎？還是想問該不該換跑道？」老師又問。

「都想。」我答。

「妳在做什麼呢？」老師再度追問。

此時我感到奇怪，不免在心中嘀咕：我既然是來算命的，老師應該要自己算得出來我在做什麼、要算什麼、想幹麼吧？為什麼光是問我呢。

不過既來之則安之，我先前也沒算過命，不知道怎樣的「過場」才算正常，也只好淡淡答了：「空服員。」

「妳的確有那種氣質。」老師回道。我高興歸高興，不過老師你這樣算是打蛇隨棍上了吧！「所以是想問該不該繼續做空姐嗎？」老師再問。

至此，我對一號老師的信心像洩了氣的皮球般，餒下去了一點，也突然有種想全盤托出的衝動滋長，所以我侃侃道：「我當空姐一年多了。我沒有討厭，可是也說不上喜歡。我想知道自己到底適不適合這個職業。然後最近有另外一家航空公司在招考，待遇福利好像都比我現在的公司好。我想知道如果我去考的話有沒有機會上、會不會比較好。」說完，一號老師瞭然於胸似的點了點頭，好像一直都在等待這一刻，轉頭看向他的個人電腦，眉頭深蹙、喃喃自語了一陣，然後給了我期待已久的「解答」。

一號老師告訴我，我做這個工作挺合適，但不能做超過六年（還是七年或八年，年代久遠我已失憶），不然會有生命危險（可是我現在也做八年了尚在人世遊蕩）。去考他航也是極好的，考上的機率極大（但我最後並沒有考上），不過也是老話一句，不能做超過六年或是七年、八年，一定要在那之前離職不然會有血光之災。

沒想到我會得到一個如此似悲似喜的解答。如果做到某個程度我就會死亡，那我還不如這一秒就離職走人，在別的產業還能佔得一席先機來得爽快。

問完了事業，免不了要來問一下感情。陪同我前來的男友在一開始就被老師請到他哈哈看著綜藝節目的客廳坐著，說是要洩漏天機的，不方便有外人在場。因此我就放心地問了：「請問我和現在這個男友合不合適？」

雖然我的確為了爭奪當時那位男友傾盡了所有，但我們都對自己充滿問號了，不可能對另外一個人沒有一點點疑惑。我自私地還是怕自己賭錯了，理智在這奇妙的算命場合不合宜地伸出手來，抓住一號老師白馬褂的一角。

一號老師請我在紙上寫下男友的名字，看過之後，他的眼神又在紙上與電腦間來來回回，然後有點猶豫地說：「你們⋯⋯不適合喔。」（這點倒是算得滿準）

「為什麼？」我急著就問。

「妳跟名字裡有木的男生都不會好，會讓妳很痛苦，妳男友的姓氏裡就有一個木。」老師答。

當時的我，不知道為什麼聽見一號老師這麼說，居然沒有強烈心痛的感覺。照理來講，我當初愛他愛得那麼深切，還是我忍辱負眾、臥薪嘗膽當了一年小三才搶過來的男人，知道跟這個男子的預後不好，應該要很難過才對。可是我反而有種鬆了一口氣的感覺。如果人生是一隻捂在手心的斑斕蝴蝶，那一刻我的手好像鬆開了一下，還不至於可以飛出去，但至少可以看見天空的色彩。

為了表示對男友的尊重，我在面上還是做出了失落的樣子。老師接著在紙上寫下幾個字，然後告訴我：「妳最好跟名字裡有田、有寶蓋頭、有耳朵、有日、有土的人在一起，比較能夠照顧到妳。姓陳也不行，因為陳裡面也有木。」

但算完之後，在我轉身背過一號老師的工作室，眼神一觸到男友，那隻理智的手馬上又被愛情的熾熱澆灌地縮了回去。所以我們又交往了兩年。雖然最後卻也如預言般慘淡分手（詳情請見老文章〈故事背後的故事〉）。

在和這位男友分手大約一年後，我遇見了那位與我跨國曖昧的男子。在被他罵「噁心」之後，我的情緒極度低落無法振作，只好轉而求助神秘虛無，因此我在一個月內連算了第二、第三次命。

二號老師中年媽媽模樣，在淡水經營一間小小神壇。不像一號老師在我抵達之際才換上「制服」，一直穿著印有宮廟名稱的棉質衣褲，慈眉善目，完全沒有玩票之感。

她算的是紫微斗數，我在出發前一個禮拜就將自己的生辰八字傳給老師，方便他「排盤」。有趣的是，其實和我跨國曖昧的男人名字裡頭也有「木」，當我問起自己和他合不合適，且大略講起自己和他的狀況，問他會不會回來時，老師居然給我非常正面肯定的答案。

「你們很合適喔，而且他一定會回來找妳的，不用擔心，耐心等他就好了。」老師如此說道，搭配上他慈祥媽媽的臉龐，更讓人覺得被注入了一劑溫暖。

在問完愛情，且得到良好解答放下一百萬顆心之後，不免俗地要再問一下事業。當時我已經在經營粉絲頁了，不過那時不像現在這麼認真，總是三天打漁兩天曬網，要發文不發文的。但總還是在飛行之餘給我長出了一片真正的海闊天空。儘管這片天空很小，我也還不敢放手徜徉，不過問一問還是可以的吧。

因此，我問：「老師，我如果不想當空姐了，想要當個作家，有可能嗎？」

「作家？」老師驚訝非常。

「對，其實我有在網路上寫一些文章，我想，我有沒有可能以後靠著寫字賺錢，不要飛了呢？」我又再更堅定的問了一遍。

「我看看喔。」老師邊說著又對著他的個人電腦仔細研究我的命盤。

大約過了三十秒後，老師又轉頭向我，斷言道：「不行，妳不可能當作家，妳的命中沒有文昌，妳不該會寫文章的。」

此刻我非常想掏出手機給她看一看我的粉絲頁，寫成這樣手機螢幕向下滑五次都滑不完了，怎麼可能我的命中沒有文昌？難不成文昌是住妳頭上嗎？不要搞笑了好嗎。

不過當時的我一心一意只想談戀愛，我命中的文昌帝君跑去夜店跳舞宿醉不管事了我也不是非常在意，只要那個男人可以回來就好。我還記得第一次聽到二號老師說我跟他非常合適，有機會終成眷屬之時，還異常激動地拉著老師大喊：「可是他說我噁心耶！他用噁心這麼激烈的話罵我，我真的還有可能跟他在一起嗎？」

老師只是淡定的點頭微笑，一副老神在在的模樣。不知現在要是老師知道了那個男人後來雖然回來了，卻跟我朋友約炮、知道了我命中沒有文昌卻在寫書了，會不會砸了她的個人電腦呢？

約莫兩個禮拜後，我去找了三號老師。

三號老師位於新竹，是個文質彬彬的中年男子，聲音中有種特殊的磁性，沒有中山裝、印有宮廟名稱的那種制服，而是穿著乾淨的白襯衫搭卡其褲。斯斯文文的外表，眼神卻透著犀利，講話也是不帶髒字卻一招斃命。

三號老師就沒有個人電腦了，算命的方法非常特殊，就是拿出一張上面佈滿螞蟻大的小方格的A4紙，請你在空白處謄上自己的名字及出生年月日，然後在格子上隨意選三格打勾，就能進行神秘的運算了。

我一樣向三號老師問了和之前同樣的兩個問題：那個男人還會不會回來？我能不能當作家？

有了二號老師先前的信心加持，我總算過了兩個禮拜自欺欺人般如沐春風的生活，儘管那個男人當時還沒跟我聯絡。沒想到三號老師卻直接斷言那個男人就算回來了，也是爛桃花一朵，該斬，要我別再白費心思在他身上。

若以結果反推，三號老師這點倒是推測得極為準確。但關於我能不能當作家這個問題，三號老師卻給了我一個更加天馬行空的解答。

「妳最近有沒有朋友找妳投資生意？妳要把握機會，一定會賺錢的。妳很適合做生意，尤其是跟美感有關的東西。什麼美容、美髮、美甲，妳就應該去做這些，跟美有關的東西。」三號老師說，語氣裡充滿不容質疑的權威感。

我基本上是個一窮二白的月光仙子，有人找我做直銷都算是瞧得起我的經濟能力了，更遑論「投資」。而且我向來是個沒什麼美感的時尚白癡，不然我就用心經營ig當網美了，還要如此刻苦每天讀書寫字嗎？

算了三次命，依舊算不出我的命中註定。我的人生巨輪依舊殘酷地往前走著，沒有因為我還卡在輪子底下而為我慢下一點腳步。我以為算命能給我算出一本武林祕笈，我照著做就能做得極好，但如此歧異的結果倒也令我鬆了一口氣，人生啊，果然還是掌握在自己手上的，不是嗎。

退一百步來說，我有因為一號老師說我和名字裡有「木」的男人結果都不會好，而放棄去愛任何名字裡有木的人嗎？沒有。我依舊跟著我心跳的節奏行事，對誰心動就是對誰心動了。不過是往後多了一個俏皮話好講，認識了名字裡有木的男生，就會有些曖昧地揶揄：「我跟名字裡有木的男生都不會好喔，算命的說的。我們沒有緣分了，可惜。」然後也有點看好戲般地試想我和對方能不能衝破所謂「命定」的界線。不過幸好，彭于晏的名字裡沒有木，所以，彭先生，請放心地來追我吧，我們會很合的。

即便我命中沒有文昌、適合投資做生意，寫作這件事所帶給我的愉悅及成就感，卻才是真正填補了我生命中虛無的那件事物。可以說，離開學校，沒有教科書的，迭迭宕宕的「長大」後這些年，我終於感覺自己握實了人生的方向盤的時候，就是我開始認真對待寫作這件事的時候。

也許有人會說，我又沒有去投資做生意，怎麼會知道其實我根本就是女版巴費特呢？不過人生的無奈之處就是在此，我們一次只能選一種，應該說我要全拿也不是不可以，但相對就要耗費更多心力。我比較任性（懶惰），我想要虔誠而執著地對待寫作這件事，想要用我的一心一意去召喚我命中的文昌帝君出來。或許有些癡人說夢，可是最偉大的事物往往都是從一些沒有根據的空想中迸發而出的。如果窮我一生之力，能做好的事情只有一樣，我情願是寫作這件事。

前陣子，我和公司裡一位自己相當喜歡的學姐一起飛了長班。雖說是長班，但也不過就是短短四天的美國班而已。就是從我出發到我回來總共只有四天，還必須扣頭扣尾的那種短暫的、勉強的四天。

出發之前在名單上看見學姐的名字，就相當期待到了當地之後，一定要約學姐一起吃早餐聊天，因為我實在很想知道，她到底是怎麼做成那麼多事？就像是某一集哈利波特，妙麗超修了多於一般學生一倍之多的課，哈利問她這些課的時間都重複了，以台灣學術界的講法就是「衝堂」，她怎麼有辦法同時上呢？結果原來是麥教授將一個可以做時光旅行「時光器」借給妙麗，讓她可以同時上所有的課。我也想知道學姐的時光器秘密是什麼。

學姐的身材纖細、嬌小。小小的瓜子臉上五官卻盡顯英氣，讓人感覺不到一絲柔弱。她在剛上線沒多久，就開始趁著業餘的時間跑單幫，在網上連線做韓貨買賣。做出一點成效之後，又不甘於此，竟然就大著膽子砸錢在板橋開了她的第一間店。「反正我算了一下房租我的薪水可以負擔，店很小，我也有請員工來顧，我還是只要負責挑貨、進衣服就好，也能繼續上班，不用花太多心思。我想一想很划算啊，就租了。」學姐事後這麼回答我，語氣一派閒適。雖然如此，還是很難想像擁有一間「自己的店」居然好像是這麼容易的事。

兩年後，麻雀雖小的一號店獲利穩定，學姐決定開第二間店，而且將戰線拉到台北市時尚業的一級戰場，東區。「其實當初考慮的點還有中山站跟師大那邊。但這三個地方我都實際觀察過，最後發覺中山站太飽和，師大學生族群比較多，商品價格拉不起來，最後才決定在東區開店。」學姐道，之後又追著補充：「我說的觀察不是憑著自己的印象隨便去那邊逛街看看而已喔。我是真的站在路邊至少三個小時，看路人穿什麼、看店家怎麼賣、擺什麼東西、價格怎麼訂。每個地點我都是這樣。雖然事前花的時間很多，可是一旦決定了，就是決定了，沒什麼人可以反駁我。」

店都開到東區了，很多人畢生的心血可能就砸在一間店舖上，尤其是在這種只許成功、不許失敗，沒在開玩笑的地方，理應要花所有的時間跟心思來照顧，沒想到學姐卻持續在工作。甚至後來因應華航罷工事件，台灣勞工意識終於抬頭，本公司也終於拋開封建腐敗的舊意識跟進，組成工會，學姐還主動報名競選工會幹部，為組員喉舌。

這一切一切看在任何人眼裡都是不可思議，尤其學姐一個人做的這三件事：空服員、東區韓貨店老闆娘、工會幹部，往往是某一個人的一份「正職」，她卻三樣全包而且都做得極好。誰不好奇她倒底是不是真的擁有妙麗的時光器。

「重點是妳要有老闆的思維。」學姐道：「只要妳真的可以把自己當成老闆，用老闆在想事情的方法在做事，妳就知道妳該怎麼做。」

學姐舉例，雖然當初在網路上連線賣衣服的確是玩票成分居多，但後來生意量成長，讓她決定直接開店，其實也是因為發現與其自己找貨、上架、包裝、販賣、處理客服，不如花錢把中間大部分事情「包」給別人做，自己負責起頭跟收尾就好。雖然要付別人薪水沒有錯、雖然店面的營運成本比網路要大得多沒錯，但相對地肯花錢投資，獲利也會比「一人」看似零成本的作業模式要大得多。

而且開店、請了員工以後，這些「管銷成本」她會更能以「商人」心理，轉嫁到消費者身上。不像一人公司時代，利潤極少，因為不敢或是忘記把自己的薪水算進去，根本有賺等於沒賺。

「哇靠，妳是看了什麼書才把自己的腦子變成老闆的思維啊？」我急忙問。

「我沒看什麼書啊，我最討厭看書了，只是我真的就是這樣想的，才敢做這些事。可是我當然知道風險很高，所以我在做事以前一定會做很多功課，就比較不會害怕。」學姐答。

我曾經聽一個朋友說過，其實「學校」的的興起，不過是這一兩百年間的事。因應工業革命，到處蓋起了許多工廠，需要大量的工人來裡面做事，但又需要這些工人們有基本的作業知識，因而蓋起了學校，教授往後用得到的作業內容，比如識字、算數等。甚至學校的體制作息和一般公司行號大致相同，朝九晚五，就是為了讓「學生」們習慣這樣的作息時間，方便往後可以無縫接軌變成「工人」。

我沒有去查證關於這個理論、歷史的變遷典故，但當初在聽朋友講的時候，卻有種莫名的顫慄熟悉，不敢相信卻又發覺其實自己早就已經知道了，只是不想被人點出來罷了。現在又不停聽著學姐講述她的「老闆思維」，我突然發覺這個世界是不是其實邪惡至極，從小以「教育」之名把我們送進學校，學習各種技能，畢業以後好讓「老闆」運用，為人鞠躬哈腰、洗衣拖地。

為什麼美其名為「教育」，卻只教我們做「工人」，不教我們做「老闆」？

然而這個世界喝采的卻不是我們這些大量的、複製的基層勞工們。

或許學姐的老闆思維，就是源自於她討厭看書，可是她無限相信自己，還有自己眼睛看到的東西。

「啊，還是因為妳改名的關係？」我玩笑道：「妳是不是跑去算命，改了現在這個名字才開始賺大錢的？」學姐以前的名字非常夢幻可愛，是兩個同音疊字，叫著本名就像是在叫著親暱私密的小名。後來卻突然改了名字，改了一個非常像是女道士法號的名字。如果有天學姐看破紅塵，削髮為尼，廟裡的住持看見她塵世的名字，還只能無奈說一句：「為師無以為繼。」的那種名字。

「後來的名字是算命算來的沒錯，可是我原本也沒有要改，是我媽堅持我要開店弄公司，還是去給人家算一下比較好，我才去算的。」學姐答：「那個老師要我改名的時候，我還覺得非常麻煩。妳知道我們的職業，要改名字不是自己想改就改，所有的證件、護照、台胞證、公司名牌，還有英文拼音全部都要一次改到好，因為這關係到我們能不能飛出去上班。而且不但要等政府機關的作業程序，還要等公司的作業流程，都很麻煩。」

「那妳為什麼還是改了呢？」我問。

「因為有一天我剛好去戶政事務所辦事情，我坐在服務台前面等小姐弄的時候，就隨口問一句：誒那個改名字會不會很麻煩啊？她說不會，而且我剛好戶口名簿、身分證什麼的所有證件都在身上，可以一次辦到好。剛好這個時候就這麼巧，公司打電話來跟我說什麼我護照跟台胞證要更新的事，我就又馬上問：那如果我現在改名字，是不是護照跟台胞證都可以一起改？公司說可以。我就想說那就把名字改一改吧，就改了。要不是有那麼多剛好，我才不會做這麼麻煩的事。」學姐答。非常「在商言商」的口氣，少了民間傳統的詭譎色彩。

「老實說，妳現在外面的收入都比公司的薪水還多了吧。為什麼妳還要繼續飛？妳就那麼喜歡當空姐？」我的音調上揚，抓緊了機會，問了所有知道學姐「事業」的人都想知道的問題。口氣有那麼一點尖銳。因為就我狹窄的心胸所知，很多人儘管班都不認真在上卻不肯放棄這個職業，就是因為捨不得這個身份所帶來的附加價值。

「因為我不想讓我爸媽吃苦。」沒想到，學姐卻吐出這麼嚴肅的答案，讓來不及轉換情緒的我不禁有些尷尬起來。但學姐卻非常泰然自若，侃侃接著道：「我小學三年級以前家裡是住在仁愛路圓環的那種大房子裡，可是後來家裡發生一些事，錢都沒了。我還非常清楚記得有一天我爸媽在客廳講家裡都沒有錢了怎麼辦，他們以為我睡了，可是我躲在沙發後面全部都聽到了。我不知道為什麼，那時候年紀很小，其實也不懂什麼是有錢沒錢，可是我就是知道發生很可怕的事情，就偷偷哭了。從那個時候我就決定我以後絕對不要讓我爸媽為錢擔心。大學畢業以後，只要有可以賺錢的機會我都想試。現在在外面賺的雖然比較多，可是這份工作畢竟是一個穩定的收入，如果突然發生什麼事，還有這個工作在，我會比較安心。」

那天早上我應該和學姐聊了有兩、三個小時，卻很罕見的在空姐的tea time聊的不是最近哪個機長又和哪個組員搞上、這趟哪個學妹瞎到不行、哪趟神鬼奇航躍升請假率第一名⋯⋯。我們聊著所有和工作無關卻讓人更用盡全力的事，很累、很茫然，卻也很爽。

最後學姐給我來了個回馬槍，讓我直接五體投地到地下三樓：「我最近跟醫美朋友合作了一個保濕品牌，妳願不願意試試看，覺得好幫我寫業配文？」

「妳太誇張了吧？到底是要讓別人覺得自己有多沒用啊？」我揶揄道。

「等我每個月賺到一百萬，爸媽這輩子不愁吃穿的時候，我就離職了啦哈哈。」學姐燦笑。

那趟飛回來過後大約過了一個禮拜，我收到學姐寄給我的試用品，請我試用。我試用了大約一個多月，還自掏腰包回購了三組，然後開始寫下這篇業配文。

我知道這是業配文，我應該要著重在產品功效，誇大其詞、溢情於表似乎是我的職責所在，最好再配上幾張美肌開到十的自拍照。但我思前想後，總覺得這不是我該寫、也不是我想寫的。然後我想到了那趟飛完回來之後，我和一位閨蜜一起上健身房運動，結束以後，她騎機車載我回家，每回到了我家門口總要熄掉引擎，好好說上半天話，把剛才用力過度沒力氣說的話給說完。

「我最近又接到一個業配的案子。」我想我是這麼開頭的，口氣帶有一點驕矜。

「是什麼？」閨蜜問。

「沒有啦，」我謙虛道（還要假裝一下自己沒有很厲害有沒有）：「就我們公司一個學姐弄了一個保養品的牌子，請我試用幫忙寫文章，也是認識的，所以也沒有收錢。」

然後我開始說起學姐的故事。說她個子小小臉上卻盡顯英氣、說她不但做了這個、那個，還做了那個、說她小時候躲在沙發背後偷聽爸媽說的話、說她不放棄飛行是因為至少還有一份穩定的薪水⋯⋯。

故事說完，我們倆都沈默了一會兒，似是在為自己的懶散默哀，而大好青春卻已走遠，總有種暑假就在整天看電視看到天亮然後就結束了的感覺，然而暑假作業還沒有寫。

「妳會不會有一種很奇怪的感覺，」我略遲疑道：「就是，我們都這麼不夠努力，就是因為我們的家庭沒出什麼大問題，我們太安逸，所以，好像沒有那個環境的激勵，我們就成就不了什麼？」

「嗯⋯⋯」閨蜜嘆了長長一口氣，眉頭都皺了起來：「我懂妳說的，我想，是吧，我們的確都過太爽了，反正沒有很努力也不會死，所以就這樣了。」

攤開我家庭歷史的捲軸，雖然從前也有過一段算是挺苦的時光，可是我上頭有姐姐、有哥哥，天再怎麼塌下來似乎都塌不到我頭上。況且大人都最不愛跟小孩講實話，除非我感知力特強，而且願意不做駝鳥埋頭，不然我真正需要承擔的真的不多。

我只記得我國二的那年冬天，會特別記得是冬天是因為那晚好冷，我跑去蜷著身子和媽媽一起擠著睡。媽媽感覺到我上了床，便突然幽幽地開了口道：「妹妹，下學期開始把妳轉到公立國中好不好？」我當時唸的是一所學費不貲的私立女中，我知道媽媽會這樣開口一定是因為家裡出了很大的狀況。因為上了國中以來，我們雖然已經倉皇搬了兩次家，但媽媽卻一直堅持要我繼續待在那所辦學嚴格且為住校制的私立學校，就是怕我不能好好學習。這次卻突然要我轉學，一定是什麼我不明白的缺口補不起來了。

即便到了那種情況，我還是自私地不敢真真問出口為什麼。我想我也很怕知道為什麼，「為什麼」是一把刀子會把我小世界的泡泡給戳破。在同一所學校都唸到要國三了，有相熟的事物和朋友，我還是學校排球隊的主將，我還有最後一場全國聯賽要打，單單為了這個，我就撒謊許下了一個我不曾遵守過的誓言：「媽，我答應妳，我會用功唸書，我一定會考上北一女，妳不要幫我轉學好不好？」

那一晚我和媽媽枕淚而眠。然後我打完了最後一場全國聯賽，輸得慘烈。然後我考上了內湖高中，穿起了和綠色相對的小粉紅運動服。我和媽媽有默契地從沒再提過我答應她我要念北一女的事（她可能心裡也是知道不可能吧）。接著我大學畢業，有了一點得以知道「家裡的事」的大人權限之後，我才知道，媽媽那時去和一個心儀她的男子借了錢，我才能領到那張「很貴」的國中畢業證書。

所以我就這樣了嗎？

不得不承認，我在知道學姐外面的生意越做越好以後，曾經酸溜溜地想過，搞不好是學姐家裡很有錢，像那些名媛貴婦成天ootd，然後有天靈光一閃想做個生意，手指一指，就有神仙教母幫著收拾一切。結果那天我和學姐早餐，我問學姐怎麼存到第一筆做生意的錢，學姐卻回：「我都不買奢侈品啊，我一個名牌包包都沒有，到現在也還是沒有，所有的錢都拿去買貨。」再度打破空姐神話，讓我們一起攜手五體下降到B9。

人生究竟是先天遺傳所掌控的因果宿命，還是後天環境所孕育而出果實種子？

在距離最後一次算命過後不知是三年、還是四年光陰，我不信命地，或者根本就是失戀療完傷過後就忘記了地，去探索一些熟悉的未知，就是我自己。我該要是最了解我自己、最喜歡我自己的人，可我總要去問別人「我是什麼」、要別人喜歡我。我終於知道這樣才是最奇怪不過的一件事，才終於肯替自己好好「算一算」。

在那天的早餐會談中，我腦海中不止一次閃過「或許該學學姐一樣去做生意」的念頭，學姐像是讀到我的心似的，也回過頭來誇我：「妳也很厲害啦，我才寫不出妳那些東西，妳也有妳的路要走。」

我也有我的路要走。

我的路究竟是上天早已安排好的，還是我自己披荊斬棘踏出來的？我不知道。我只知道我這一輩子也只能遙控那麼一個我，所有羨慕、所有嫉妒、所有酸溜溜都無法讓我和誰交換或推動我什麼。如果真有命定，那麼或許這趟航班、這頓早餐是某種冥冥之中，上天給的一個小小鼓勵，讓我知道順境不是一種原罪、逆境也不見得是個祝福。讓我敢於向自己問為什麼，並拿起那把刀，戳破自己的心有不甘，向外走。

不論你相信的是什麼，是某位老師、某個神仙、某種信念，還是你自己，如果你終於理出了自己要做什麼，至少嘗試著做一次做到底試試看吧。這是個吃人的社會，學校的目的或許是把我們訓練成工人，可是難道我們就是這樣了嗎？如果就是這樣了，這樣的人生也不值得我們活。

暑假還沒有過完。我希望我的人生至少有一年暑假可以在開學以後炫耀的對同學說：「暑假啊，我做了好多事呢⋯⋯。」即便暑假作業成績不甚理想也無所謂，因為那可是我自己心胸滿滿地寫完的。

〈使用心得〉
畢竟是業配文，完全不介紹產品好像也說不過去。

我認真使用了學姐的保養品一個多月。學姐的保養品標榜是沙龍等級的安瓶裝精華液（意思就是很小一支），專門給做完醫美雷射脆弱的肌膚保濕修護，或是結婚之類大日子之前的緊急集中保養。但成份單純且經過衛藥署核可，所以天天使用也沒問題。

目前僅推出18歲保濕奇蹟完美精華和25歲胜肽拉提美顏晶萃，詳細介紹在e:ÑE官方粉絲頁都有，就不在此贅言，直接報告我的使用心得。

我本身是T字部位大油特油，兩頰偏乾的混合性肌膚，而且容易泛紅，粉刺黑頭的問題更不用說了，總之我的膚質不到脂漏性皮膚炎或酒糟肌那種程度，但以做為一個「外表」會被人期待的行業來說，還是算差了點。

我曾經一個月兩次持續做臉三年左右，並購買所固定去的護膚沙龍中心產品全套使用。老實說，有用是有用，但三年下來我幾乎平均每個月花在保養品加做臉要大約五、六千元，然而偶爾還是會有突然膚況較差的時刻。這時去護膚中心急救，還要被裡頭的小姐酸是我沒有好好使用產品所致，要我再加購什麼油、什麼精華、什麼凝膠，再敲我一大筆。我向來耳根子軟，個性也是對金錢比較沒什麼概念的，在做臉過程中昏昏沈沈應了個嗯，出門結帳又是好幾張小朋友離家出走。

後來開始想要釐清自己的財務狀況（都三十歲了才想釐清？），發覺保養品錢花太兇，也不想每次去做臉明明我是客人卻要像龜孫子似的，聽裡頭小姐對我說教：「最近額頭長比較多痘痘喔，如果流汗要馬上用衛生紙擦乾，不要趴睡，ＸＸＸ產品一天三次、一次壓三下，不能偷懶、不能少，妳這就是外油內乾造成的，產品好好用就不會有事⋯⋯。」媽的就是因為產品很貴我才要媳婦之心開源節流啊。

痛定思痛以後，我決定我再也不要去做臉、再也不要用超級無敵貴保養品，可是皮膚還是要顧，所以自己上網做了一番功課。畢竟我也不是理組的，跟氫鋰鈉鉀銣銫鍅有關的一切我都不想知道也懶得知道（好任性），因此我雖然說我做了功課，但也只是隨意挑了幾篇我看得順眼的關於皮膚保養文章念一念，從中我自己提煉出一個我想奉為此生圭臬的觀念：減法保養——用在臉上的東西不要超過三種。

又因我一直都是丹妮婊姐的粉絲，她的兩本書我都有買，在我書架上放在村上春樹的隔壁，可見她在我心中地位之超然。所以我自己媳婦之心挑了三款她推薦的保養品，都是她還沒大紅之前沒有業配嫌疑時推薦的。就這麼使用了一段時間，雖然我的臉還是沒有搭上商務艙（婊姐是這麼形容的），但好歹也坐到豪華經濟艙了，出門一整天不補妝也只是T字部位出了點油，整體看來還算光滑。而素顏時的肌膚雖然不到光可鑒人讓我能直接出門，但也不致於讓我起床時自己都能嚇到自己以為我哥進我房間幹麼（我跟哥哥長得很像）。

大約堅持了兩個月後，我實在有點忍不住跑回去護膚中心做了一次臉。女生嘛，再怎麼說不想，久沒做了還是會有點犯賤想要（我是說做臉），想說以後降到一個月做一次，或兩個月做一次算是偶爾的小奢侈也行。沒想到那次在做臉過程中，我的臉一接觸護膚中心的保養品就開始有燒灼疼痛感，做完臉以後通常半天左右臉上的紅就會退了，那次卻過了一、兩天才退，而且額頭開始密集冒痘，久久不消。

驚恐之餘我也實在不想再爬回護膚中心，因為那就代表我屈服於昂貴保養品跟把我當龜孫子似的做臉小姐，從此大家見我非要準備兩管竹槓不可。所以我再度投入丹妮婊姐懷抱，好好的去用全民健保掛號花兩百看皮膚科。但我也沒特別找什麼名醫，就是家附近走路十分鐘可達的地方看看而已。

醫生看到我滿是痘子的額頭還一副「這種妳也敢來」的輕視貌，從頭到尾只看了五分鐘就開了一條A酸而已，叫我晚上睡前擦在患部即可，其他保養照舊。

我就這麼半信不疑地照著醫囑擦了大約一個月的A酸，額頭痘量有逐漸減少，但還是會有五顆左右比較顯而易見的大痘教我默默心痛。與此同時，我接到了學姐的這個業配，雖然是挺高興有人賞識我、請我寫文章，但收到產品的當下還是有挺大疑慮。因為我的臉好不容易經過以上這麼一大圈才稍有穩定，還有五顆大痘，如果學姐的東西不好（抱歉我真的心裡偷偷這麼想），我用了臉更爛的話，一邊是學姐人情、一邊是我作為部落客的誠信，學友中基左右為難。

但學姐說她也不想找一般美妝部落客試用，而且她就是想看我怎麼寫（看好戲的心態嗎），所以我用完有什麼心得就直說沒關係，她也不想造假。在學姐的再三保證下，我放下我的A酸，並照著學姐給我使用方法用了她的產品。

洗完臉擦乾，用噴灑式且僅有保濕功能的化妝水大量噴全臉，至於大量是多大量，大概就是你如何揮灑青春就如何噴吧，從小到大都班長還市長獎畢業的你或許只要噴一點點，像我是浪費青春大王連家長會長獎都沒拿過，所以我每次都噴到好似重回內中畢業水球大戰現場。把化妝水在臉上拍打至略乾後，先用18那支一滴，抹在全臉上至完全吸收。然後再用25那支半滴就好，按摩全臉。因為25是油狀的，所以可以施加一點力道在眼尾拉提防止魚尾紋產生（她說的啦）。因為我本人是沒有什麼魚尾紋問題的，但對法令紋頗在意，所以我加強按摩的地方是鼻翼至臉頰兩側。又因為我T字部位很油，所以我25主要都用在較乾的兩頰，額頭鼻子都最後有剩一點在手上的才匆匆帶過。最後再上面霜或乳液。

時間很多有認真看文章至此的朋友們，或許會發現一個BUG。就是我不是說我人生從此要奉減法保養為圭臬，用在臉上的不超過三樣嗎？可是如果你數學不錯基測有過低標，也許就會算出我上述已經用了四樣產品！

我基測數學連低標都沒有（老師對不起），所以我自打嘴巴我就是用了四樣沒錯。起初我也是十分擔憂，男友機歪不小心被中出還沒吃事後避孕藥的那種擔憂（遠目），臉到底會不會爛掉啊天呀。沒想到我的臉非但完全沒事，額頭上那五顆讓我憂慮讓我愁的大痘還默默消失了，兼之我的膚況漸趨穩定，不太長痘看起來膚色也不會花花灰灰的，我哥只待在客廳，進我房間前還會很有禮貌的先敲門！

至於到底是為什麼學姐的產品在我臉上有效我也說不出個有公信力的鈹鎂鈣鍶鋇鐳。 官網上有很多酪胺酸酶之類饒舌的理由，相信你也跟我一樣看不懂，那我們就別管了。但後來我覺得好用而自掏腰包回購時，還是有些好奇地問學姐，這個安瓶到底有何神奇之處？學姐說其實她本身是敏感肌還有異位性皮膚炎。空姐們愛做醫美保養人盡皆知，她在這股風潮下也跟風去打了雷射，沒想到打完一次修復了半年才好（ 一般人好像休息三天到一個禮拜吧，看打的雷射是什麼）。接著因為飛行時差的關係，越飛皮膚越爛。和做醫美的朋友諮詢下，才發現其實是自己雷射後的術後保濕沒有做好而造成肌膚問題。後來和朋友合作品牌時，就想做一個完全以「保濕」為訴求，成分單純又不貴的保養品。

如果有人想知道的話，我使用的化妝水是用理膚寶水的溫泉舒緩噴霧，面霜是歐蕾的活膚精華霜。都非常便宜，兩樣加起來不用一千卻可以用半年那麼久。學姐的安瓶稍貴一些，剛上網看一組我試用的超導水潤完美組，內有一罐12ml的18歲跟一罐12ml的25歲，再送各3ml的旅行組一套是台幣1810元，這樣一組每天勤用大概可以用一個月左右。

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推薦給所有跟我一樣有皮膚困擾，至少想讓皮膚可以坐到豪華經濟艙的朋友。如果妳要去商務艙，或是想要去坐機長大腿，除非妳天生麗質，不然就是口袋很深可以狂做醫美。又或者妳根本就是很窮，家庭狀況比學姐還可怕，請先努力存錢不要買任何奢侈品，存下第一桶金，然後去看《有錢人想的跟你不一樣》、《上班前的關鍵一小時》、《思考致富聖經》、《下班後的黃金八小時》，圖書館裡都有，可以借一個月不用錢。先把自己變富有以後，妳要怎麼變漂亮就怎麼變漂亮、要怎麼整形就怎麼整形。

如果我們的人生想望都是變得又富又美的，停下不切實際的幻想（總裁發神經愛上我之類的）、欣羨（狂刷網美IG）、小確幸（星巴克點一杯咖啡配一本看一年都看不完的1Q84自拍一張），認真把時間花在自己身上思考該怎麼做，也許我們就能從工人變成老闆，翻轉這個世界。

[旅行的旅行] 行動傳播技術空間中的旅行：#當我們用GoogleMap找路時 / 李長潔 🚎
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時常有人問我，你每次去日本的那些超級冷門的風景、傳說地點、氛圍氣喫茶老店，到底怎麼找到的，聽都沒聽過這些地方。剛開始，我會查詢中文與外文的旅行資訊，像是旅遊手冊、觀光網站，都是基本工作，可以給旅客一點基本的地理想像，如方位、氣候、規模、人文特色等。接著，我會做一件事—大量地運用google map細查地方資料。
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地圖，是一種人對空間權力的掌握，當旅人們從地圖繪製者的手中，搶回擁有地圖的權力，這將如何改變我們的旅行生活？然而，我們真正因為google map而搶回了對空間的掌握嗎？我們先從紙本地圖的使用開始。
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▓ #紙本地圖的時代
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不只是到了旅遊的當下才使用google地圖來找路，而是平常沒事時，就打開地圖滑呀滑，細察預計拜訪的地點，了解地理資訊。不過，在2005年以前，旅行時掌握地理環境的技術大都依賴紙本地圖，旅客與觀光客在出發前，會購買旅遊手冊、旅行文學，透過特定旅行專家與旅遊資訊編輯的視野，來觀看地方（林子廉，2009）。在那時之前，各種「旅遊天書」隨著出國人數的增加，而銷售量大增。
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出國旅行度假，不單僅是選好地方、買張機票、然後去就可以說「#這是我的旅行」，旅行的體驗是由生活中的不同媒介內容（電視、廣告、電影、書籍、旅遊手冊，現在還有社群網站）與你的真實旅程所交織而成（Urry, 2002）。當然也包含地圖。
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地圖是一種地理狀態的再現。我們覺得地圖模擬了真實的環境樣貌，但事實上，地圖是一種「#簡化」、「#挑選」、「#裁切」，尤其是紙本地圖，在有限的平面版面上，地圖的終極目標並不是一比一的還原，而是透過地圖繪製與資料整理，表現製圖者對大地的擁有權、解釋權。
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在從前的旅行中，我會在行前買一份巴黎的城市地圖，在台灣時就把旅行手冊上看到的景點標示在地圖中；並在旅程中逐一刪除，有時候還會用紅筆將散步走過的路徑畫上，以展示我對巴黎的熟稔程度。基本上，整張巴黎地圖我都畫滿了。
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▓ #google地圖的出現
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2005年，Google Map正式上線，一開始只是電腦版，同一年裡很快地推出手機版本，並且加入Google Earth的服務，直至今日，google的地圖是Google公司流量第二大的營運項目。Google Map運用了地理資訊系統（GIS），整合地表空間幾何特性以及地理屬性等兩種資訊之資料庫， GIS 中記錄的資料藉由適當的軟體解譯後可重現地表相關地形與地貌，使用者可以免費且自由地在地圖檔上標記並添加註記。這個地圖很快地成為旅行者的最佳找路工具，可以用微觀與巨觀的視野，審視空間樣態（廖酉鎮、陳均伊，2013）。
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相對於傳統紙本繪製，#地理資訊系統（Geographic Information System，GIS）的廣泛應用，省卻了實物儲存的難處，也使我們可以在同一空間的地圖上看到不同的主題的重叠和互動，我們更能按照我們的想法，在給定的地圖框架上任意標籤，製作對我們有意義的地圖（Lo, 2012）。
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Google不斷推出越來越豪華的地圖服務，像是「#交通資訊」、「#街景服務」、「#旅行規劃」，最近更加入虛擬實境的概念，將導航升級成「#AR導航」，透過 GPS 獲取用戶的位置，並使用街景資料產生「視覺定位系統」（Visual Positioning System，VPS），快速辨識周遭地標建築定位用戶位置，並在手機相機中以巨大的動畫箭頭結合街景，藉以更清楚地告知方向。這些方便的工具是積累在行動通訊技術、運算技術與人群使用習慣的大量應用與快速進步上，嶄新的地圖技術深刻地改變了旅行、旅人與城市的互動關係。
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▓ #人與機器結合下的旅行：地理媒介
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人與機器在移動技術空間中，被結合成一種人機複合體，或是Bruno Latour行動網絡理論中的「人—物」，這讓人的體驗更加複雜。你有沒有一種經驗，就是打開Google Map後，隨著指標轉動身體，試圖協調數位與真實的空間方向。或是，跟著導航行走，耳畔響起「向左轉」，就毫不猶豫地走向左方的街道。又或是，最一般的情況下，使用者會打開軟體，了解地理定位下自己與週邊資訊（店家、車站等）的關係。
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進入到隨身行動傳播科技時代，人與物結合下的移動與定位本身就是一種資訊，這些資訊詮釋了流動空間、網絡連結、移動過程的具體樣態。一方面，機器深刻地鑲嵌入人類的生活世界中，反過來說，人們亦透過機器產生全新、方便、延伸的特殊經驗。這種人機合一、日常鑲嵌的 #地理媒介（geomedia）（McQuire、潘霽，2019），在旅行實踐中更顯鮮明。
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在Web2.0時代，藉由地理媒介所構連起來的網絡式公共空間，展示了人類時空感知的嶄新轉變。透過行動傳播與數位化的技術，遊歷的地點本身不只是被媒介再現，而是，這些地點本身就是媒介，在程式運算的框架下，人與人、人與城市有了全新的關係：Google Map的使用與資料的積累，很大的程度上，人們利用社會實踐、消費行為與協商互動來定義旅行的地方。
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例如這次我們旅行到關東地區，特地前往宇都宮吃餃子。在行前我們藉由Google Map的即時資訊決定乘車的方式，查詢車站附近所有的餃子店以及他的評價、照片、菜單，用街景服務來定位自己如何到達要去的「餃天堂」。然後在這家算是有特色的餃子店鋪，我們竟然在餃子裡吃到了一根鋼刷鐵絲，店家也沒有很認真地看待。就默默地打開Google Map說明了當下的狀況，並給予較低的星級。
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▓ #自願式的地理資訊（volunteered geographic information）
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上述的情境是一種建構主義的場境，使用者們可能自知的情況下，#自願參與地理資訊的建構，這稱做自願式的地理資訊（VGI，volunteered geographic information）（Sieber and Haklay, 2015），Google Map的VGI使得人們更有機會參與城市意義的詮釋，在公共參與的意義上，Google Map也是一種社群媒體，它建築在遊客、居民、店家等大量用戶的傳播意向性上。在McQuire與潘霽（2019）的「地理媒介」評斷便提到中，媒介傳播技術、隨身行動和城市地理元素的深度融合，共同造就了「#成為公共」（becoming public）的體驗，打開城市生活的審美維度，同時推動了「成為公共」的過程。城市中的社會關係和權力關係，不再僅僅依據根植於城市空間結構的生活形態，而是更直接地被轉化為主動的「傳播」過程。
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從知識論的角度來看，Google Map有著三種資訊類型：自然的資訊、技術的資訊與文化的資訊。自然的資訊，如同人們所可以感受到的地形等；技術的資訊則如道路、水系的測量描述；而文化的資訊則指涉各種人類的行為，如駕駛、消費等。透過運算平台，當然也包含IG、FB上的「#社會標註」，像是打卡、分享美照、「#」，使用者、物、與城市風景大量交織成數位形式與真實形式共存的存在，並且在公共性的概念下交往互動。
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可是，我們還是可以想像與批判，一個反烏托邦正在進行。有時候我們不知道自己正是地理媒介的延伸，甚至不得不參與地理資訊的建立。當你想要運用導航系統時，其使用者本身正參與著車流量預測的演算過程。當我們行動時，我們也正經歷一種數據式的物化，個人與機器結合後，個人在時空中的所有作為都有可能面臨資本主義的收編，例如在Google Map上顯示個人化的位置性商業廣告。
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▓ #流動的社群與信任革命
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旅行者們對Google Map的使用，構成了一種流動與移動的社群，這個社群強調的並非穩定的社會記憶，他們更欣賞獲得片刻的超凡體驗，與享受如遊戲般的過程，在虛實間讓自己更能夠掌握旅行的地方。從Google Map的旅遊嚮導設計就可以發現，Google Map將每一位參與地理資料建構的人們都當作「專家」，這個構想在另一個旅行APP「#TripAdvisor」裡也非常鮮明。你可以在「TripAdvisor」裡分享更多評價、文章與圖片，分享你在移動時的超凡體驗，以獲得「#頂尖攝影師」、「#飯店達人」等等標章，以提高個人體驗的可信度。
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不過，有批評家認為，我們太容易把Google Map、Google Earth上的作為，理解為一種全景全知的圖像、透明的秩序，甚至是前面討論的參與和賦權的工具（Kingsbury & Jones, 2009）。閃耀著令人暈眩光茫的球體，反映了人類的戴奧尼索斯的妄想，我們狂亂地航行，歡天喜地地喧囂，我們全心全意、不加思索地信任它，卻低估了虛擬世界對真實世界的集體監控。
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▓ #回歸地方化?
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不過，站在創用的立場，我還是傾向對科技保持信任。信任研究者Bostman（2017）在《#信任革命》中談到，只有「信任」，人類才能在進程上有超越性的變革。當然，對Google Map的信任早在2010年以後就幾乎被廣大的使用者們接受了，雖然偶而還是會看到我父親打開地圖導航後，然後罵導航太笨，繼續走自己的路。但無疑得，Google Map扮演了旅行實踐的重要推動角色，它把商品、交通、約會與各種推薦搓合起來，讓旅行同時是個人的行動，也是集體的社群參與。也因為這些更加錯綜複雜的信任，旅人們才能獲得更多足以創新生活的服務。
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回到McQuire的地理媒介概念中，如果傳統大眾媒體帶給旅行者與地方的是一種想像的、再現的、去地方化的全球化幻覺。那麼這些隨身、隨地的地理媒介，像是Google Map，則在旅行者與地方之間形成更回歸地方化的關係，同時還包含了跨文化溝通的實現，透過這樣的地理媒介技術，更能提高人們對差異性與流動性的接受程度，還可以確保城市網絡中與他者共存的技能。
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#參考文獻:
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1. 林子廉（2009）。旅遊手冊如何影響遺產觀光客對於原住民石柱真實性知覺、旅遊動機及體驗。文化大學觀光系碩士論文。
2. Urry, J. (2002). The tourist gaze. Sage.
3. 廖酉鎮, & 陳均伊. (2013). 讓地圖活過來一 Google Earth 運用於地球科學教學設計之應用. 科學教育月刊.
4. LO, K. H. (2012). 論班雅明式史觀和空間觀: 並以領匯霸權地圖為例. Cultural Studies@ Lingnan 文化研究@ 嶺南, 32(1), 1.
5. Sieber, R. E., & Haklay, M. (2015). The epistemology (s) of volunteered geographic information: a critique. Geo: Geography and Environment, 2(2), 122-136.
6. McQuire, S., 潘霽（2019）。From Media City to Geomedia: Cross-disciplinary Insights into Information Society from a Pioneering Australian Scholar。資訊社會學研究，36。
7. Botsman, R. (2017). Who Can You Trust?: How Technology Brought Us Together–and Why It Could Drive Us Apart. Penguin UK.
8. Kingsbury, P., & Jones III, J. P. (2009). Walter Benjamin’s dionysian adventures on Google Earth. Geoforum, 40(4), 502-513.